2019考研管理学之经典案例分析学习

　　一、案例分析之联想公司的用人之道

　　联想公司是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

　　联想公司所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。

　　(1)与组织有共同信念和价值观念标准;(2)对企业的忠诚与牺牲精神;(3)具有审时度势，独挡一面的工作能力;(4)具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;(5)具有团结多数、协调一致的合作能力，(6)孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

　　联想公司的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。

　　公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想公司在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。

　　联想公司从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想公司已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80%以上。用人是联想公司公司谨慎和大胆的决策。

　　联想公司普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想公司公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。

　　否则联想公司的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想公司的一个跨世纪工程。

　　在1998年到1990年期间，联想公司在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想公司今天的年轻的部经理中，90%以上是那个时候进入联想的。

　　从1990年开始一直到1993年，联想公司每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。

　　联想公司就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想公司连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的动作有直接的关系。

　　1995年开始，联想公司没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。

　　联想公司培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。

　　而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。

　　在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想公司第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做公司办公室的主任经理。

　　在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想公司新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。

　　郭为在联想公司工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。

　　联想公司另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想公司工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想重要的徽机事业部的总经理。