培训评估建议怎么写，什么属于培训评估的定量方法?-华宇考试网

培训评估建议怎么写？

写他的工作执政能力，同事直接的相处情况。

什么属于培训评估的定量方式？

（1）定性评估法。

1）目标评估法。

2）重要人物评估法。

3）比较评估法。

4）变动评估法。

5）访谈法。

6）座谈法。

（2）定量评估法。

1）问卷调查评估法。

2）收益评估法。

3）6 Sigma评估法。

（3）综合评估法。

1）硬指标与软指标结合的评估法。

2）集体讨论评估法。

3）绩效评估法。

4）内省法。

5）笔试考试法。

6）操作性测验。

7）行为观察法。

你对企业培训有何意见和建议？

现在来说公司培训工作面临的困难：

1、流于形式，应付公事。为了迎接GMP验证检查设定的培训，内容局限于仅仅只有的主要内容及形式，不够灵活，方法有待改进，致使员工缺少积极性;闭门造车，缺乏新的重要内容及核心考点，或者不够深入。

2、对培训不够重视。现在公司发展稳定，感觉培训工作劳民伤财，浪费各位考生时间和精力，导致领导不重视，而且对工作也不负责任，同事不理解，工作开展很被动。因为这个原因需对培训的作用加以强调，需清楚培训能带给我们什么收益

3、看不到培训效果。就是培训完了就结束了，使参与培训的人员没有端正的学习态度，培训不是没有效果是一个潜移默化的过程，并不是都是立竿见影是一个思想认识的过程，给未来的工作提供思路，而不是处理方式。和各位考生上学读书一样，各位考生不喜欢的，不清楚能给未来有哪些作用，但是，我们读下来了，才可以感受到知识的作用和学习的意义。

4、没有培训资金准备。规定每一年计提一定数目金额培训基金，按照资金作培训计划，按照公司在这方面给多大的空间做事才可以做到心中有数。不然，工作做起来很漫无目的说到后，培训工作需领导的认可和支持才可以顺利开展，看公司的发展思路是否吻合。任何建议或者意见都是有针对性的，在不知道你贵公司培训的情况下超级难给出合理或者适合的建议，但是，可以从以下哪些方面考虑： 1，培训的目标是不是明确 2，培训的出现点是不是准确（这些人是不是需培训） 3，培训的主要内容是不是一定程度上和正确 4，培训的效果是不是考查，考查是不是合理 5，培训的费用是不是作计划对公司培训发展工作有哪些建议? 1、明确培训的定位-培训不是有不有都无所谓，培训是为了使员工迅速胜任岗位职责，还有适应公司未来发展需求的必备工具。假设连培训管理者自己都觉得是为了讨好领导或者随便给员工上课，既然如此那，出发点和定位就完全错误了。 2、应“需求”而生的培训靠谱，这里的需求依然不会只是老板说的战略、业绩、素质等综合性的课程，而是和每个员工有关的绩效，通过绩效结合培训的形式，提高培训的针对性。 3、培训需内部营销。非常是在学习氛围不够的公司，单靠老板“要培训”是远远不可以做好培训这件事情的。培训管理者要学会内部营销自己。 4、想要让公司高层对培训重视，就要关心特别要注意关注还有持续性汇报每一次培训效果的评估和落地。通过持续性的专业化手段，积极主动去汇报每一次培训落地手段和培训效果。唯有看到效果，看到培训是有意义的，一定会让公司高层越来确定培训的重要性。

培训效果评价怎么写？

培训效果是很满意的，看到各位考生在等次培训的途中表现的很出色，获取很大成绩达到了预期目标，通过此次此次的培训，这样才可以够让各位考生在未来的工作中才可以够有更好的成绩获取更好的成绩感谢感谢广大培训老师们的辛苦付出，我想你们表示祝贺和感谢

第一层评估,反应方面。这种类型评估主要是考查受训人员对培训讲师有什么不一样的看法,培训内容是不是适合等。这是一种浅层评估...

第二层评估,学习方面。主要是检查受训人员通过培训,掌握并熟悉了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估,行为层。该层关心的是受训人员通过培训是不是将掌握并熟悉的知识和技能应用到实质上工作中,提升工作绩效...

培训效果评价可以这样写，第一对培训的效果进行肯定性评价，主要针对培训效果的有效性和主要成绩。

其次，针对培训效果中仍实质上的困难不够，进行改进性意见评价

企业员工培训中有什么问题还有对应对策？

培训问题:缺少具有系统性、针对性、科学合理的培训方案。培训受益面窄。新员工基本制度掌握并熟悉匮乏，培训脱离实质上，可操作性不强。

对策:按照企业实质上需制定科学合理的培训计划，及时革新教学与培训的方式和措施，提高培训效果，并及时有效加强培训考查与反馈环节的建设。

在企业中，培训成了知识型员工得到发展和提升的重要途径。本篇文章探讨了企业中知识型员工培训实质上的困难，并对完善这个问题提出了对应措施。1、重视需求分析，特别要注意关注个体差异；2、转变培训观念，建立严格的培训制度；3、更新培训手段和方式，完善培训内容；4、开展后续评估，达到有效培训；5、建立防范机制，降低培训后流失风险。

　　知识经济的时候代已经在使企业的生存方法和管理模式出现着深入透彻的变革，致使企业当中的竞争焦点一步一步转移到以知识资源占有、配置、生产、分配和使用等方面的较量上，而知识资源的竞争又表目前人力资源，非常是知识型员工的较量上，知识型员工现目前已经成为企业实力的象征，成为企业富有挑战力和竞争力的资本。其在一个企业工作，追求的时常不只是通过工作取得非常高经济收入，而是通过工作得到发展和提升。这个问题就让对知识型员工的持续性培训显得特别迫切和重要。

　　一、知识型员工的定义及特点

　　美国管理大师德鲁克是早预见到知识的生产和转让将渐渐成为首先产业，知识生产率的高低会成为衡量生产力、竞争力和经济成就的重点而较早的提出和使用了“知识型员工”的概念，他将知识型员工描述为掌握并熟悉和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。

　　而国际著名咨询企业-安盛咨询公司研究觉得，知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成，而知识型员工主要涵盖以下人员：专业人才员；有深度专业技能的辅助型专业人才员；中高级经理。他们一般在以下领域工作：研发工作、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。

　　从上面这些文章内容不一样的视角的定义可以看得出来，知识型员工的一个共同点：拥有企业相对非常的稀少的珍贵资源-知识资本和知识创新能力，或者说掌握并熟悉着强大的知识资本。正是因为知识型员工的这个“优势”，知识型员工是掌握并熟悉现代科学技术知识和专业技能，拥有知识资本和创新能力的人才，具有潜在价值大、自主性强、成就感强、流动意愿强、工作内容具有创造性、绩效评价复杂和工作过程很难监督等特点。

　　二、知识型员工培训实质上的困难

　　培训不单单是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方式。现在，我们国内企业在知识型员工的培训方面作了非常多的工作，也获取了很大的发展，但同发达国家相比仍存在着很大的差距，在实质上操作中仍存在不少问题。

　　1、培训需求不明确

　　企业对知识型员工的培训需求缺少科学、详细的分析，让企业培训工作带有很大的漫无目的性和随意性。不少企业不进行需求分析，只是凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，没有将本公司的发展目标和员工的职业生涯设计结合起来认真分析设计和主动加强对员工的培训。

　　2、培训文化淡薄

　　在不少企业中，企业培训文化十分淡薄，培训制度时常被小看，对知识型员工的培训短时间行为和即期利益情况较为普遍，缺少统一性、长时间性的培训处理方案。

　　3、培训方式较为单一、落后

　　我们国内企业对知识型员工的培训重知识、技能培训，小看思想、心理培训。培训方式以课堂为主、形式单一，实践性差，与目前欧美发达国家采取的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果差距非常的大。

　　4、培训控制不力、效果评估滞后

　　企业在培训途中并没有实时反馈考生信息，培训者没有追踪受训者是不是在工作场所使用了新技能，相当大一部分企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作中所身处的环境，加上培训体系的不完善，员工在培训中所取得知识很少能自觉地运用到实质上中去。

　　5、员工“跳槽”使企业怯于培训

　　培训越来越成为企业吸引职场精英和提升核心竞争力的重点原因之一。但风起云涌的“跳槽”风波对企业培训提出了严峻的挑战，使企业面对知识型员工培训患得患失。企业老板们经常感叹：“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”。

　　三、完善知识型员工培训的对策措施

　　对知识性员工的培训与开发一定要不一样于传统的人力资源管理方法。针对知识性员工在培训途中所实质上的困难，应该从以下哪些方面进行完善：

　　1、重视需求分析，特别要注意关注个体差异

　　知识型员工对取得个体尊重的需求更为强烈，而尊重他们的重要表现形式就是倾听他们的声音，了解他们的需求，培训需求分析是培训整个过程中的第一个基本环节，也是整个培训工作的基础。企业在培训需求分析的时候，应该充分重视他们的个体需求，从组织需求、任务需求、个体需求三个方面展开综合分析，唯有当企业充分了解培训是一种提供给员工的服务，以员工的需求为导向，并找到企业发展与员工发展的切合点时，这样的培训才可以提高企业凝聚力，保持企业核心竞争力。

　　2、转变培训观念，建立严格的培训制度

　　企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合，企业培训体系的建立，应第一在企业远景的基础上，透露出战略脉络。对知识型员工的培训还需要有前瞻性，培训的内涵即涵盖完成现在工作任务和提升现在绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需的人才结构，通过培训做好人才储备。一个完整的培训制度应该涵盖培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考查制度和培训质量跟踪制度等。

　　3、更新培训手段和方式，完善培训内容

　　西方管理及心理学家大卫?戈尔在研究职业经理在职学习方法时提出了学习循环理论，第一重要的就是“兴趣和动力”。要使培训有效，一定不能先从概念入手，而是从图像或“点”开头。在培训手段和方式的选择上，要以遵守学习循环，激发考生兴趣为原则，要突破单一课堂教学模式，多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方式。企业应该积极创造促进培训效果出现的学习环境和氛围。按照不一样的培训内容，将互动式的学习方式（案例分析、角色扮演、课堂讨论、拓展训练等）与传统的培训方法向融合贯穿于培训途中，让知识型员工可在较为宽松的工作中所身处的环境与氛围下充分发挥其主动性积极参加到培训中去，使他们不可以再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。

　　在培训内容方面，美国员工的培训可供我们参考。美国员工的培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。美国企业对素质培训很重视，如注重培养员工正确的价值观、企业观念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯还有非常高的追求目标。因为这个原因企业应该尽量多的为知识型员工提供素质培训，培训内容须突出创造力、团队Team精神和心理素质等内容，更加重要的是为员工锻造健康的心理提供培训机会。

4、开展后续评估，达到有效培训

　　培训是一种潜移默化的东西，可能没办法马上见效，但有可能几十年内都有效，这是规定的有效期限，正如杰克?韦尔奇说：培训的成本是有限的，但是，效益是无限的，培训结束后，不仅要由参与培训的人员评价培训效果，还需要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。企业可以参考国外学者dl柯克帕特里克的四层次评估标准框架，对培训成果按反应（受训者的满意程度）、学习（受培训内容了解及吸收程度）行为（对培训内容的应用即熟练程度）、结果（通过培训个人绩效及其组织绩效提高的程度）进行评估。这当中“反应”与“学习”层的评估信息可在培训后面马上收集。因为学习效果的转化存在一定的时候滞性，在知识型员工回到工作岗位后才可以反映，因为这个原因“行为”和“结果”层的信息需进行后续跟进调查，而不可以在短时间内妄下结论。

　　5、建立防范机制，降低培训后流失风险

　　降低知识型员工的流动率，企业要寻找一套防范措施，详细做法请看下方具体内容：

　　第一，完善培训利益驱动机制，企业为员工设计循序渐进地分层次、分阶段的培训方案，使员工既看到自己的发展空间，又在短时间内不可以完成全套培训，形成一种培训利益驱动机制。

　　第二，实行分割模块培训。针对很小一部分重要技术培训好分割培训内容，分割成模块，每个人只对自己的模块熟悉，而后的技术达到唯有通过整个团队Team的合作才可以完成，不要技术被一人垄断而导致的企业被动。

　　第三，签署员工培训协议并开展担保制度。企业通过协商的方法与知识型员工签署培训协议，建立担保制度。但是在详细操作时一定要遵循劳动法相关员工权益的若干规定。

　　第四，制订知识型员工职业生涯规划。重视知识型员工的个性发展，制定企业培训计划时充分结合他们的职业生涯规划，达到了企业与其核心员工的双赢发展。

　　四、结束语

　　与普通员工相比，知识性员工不管在个性上，还是工作方法上，都具有不少新特点，因为这个原因，针对知识性员工的培训，我们更应该从战略性的视角去分析，而不应局限于战术的选择上。现目前，我们国内企业对知识型员工的培训虽然有了很大程度发展，但与发达国家相比，仍存在着很大的差距。企业应该通过员工的培训及潜能开发，使人力资本持续性增值，而取得人力资本增值的更直接途径就是培训。因为这个原因，企业一定要要有计划、有组织、有目标的、有特色的形成知识型员工的知识能力培训体系，提供知识型员工受教育和持续性提升自己技能的学习机会，改变他们的积极性和主动性，鼓励他们持续学习创新，持续性提升企业竞争力。

训练评估的四个等级？

培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即考生在课程结束时针对课程整体设计和教授方法的满意情况。这只是一个微小的启动环节，通过调查问卷完全就能够处理。而阻碍其公正性的原因不少：第一点，针对各位国内的考生来讲，各位考生一般趋向于满意。第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有部分课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，考生感觉课程本身传授的十分完美，但是，在实用上依然不会强；

培训效果第二级 - 学习度（Learning），即考生是不是真地掌握并熟悉到传授的主要内容，这样的方法比较直接，大多数情况下考试，面试和课程案例研究完全就能够完全测评出考生的知识掌握并熟悉情况。但是，针对考试试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员一定要是了解此有关话题的专家。另注，因为企业培训与大学教育不一样，考生超级难针针对没有实质上业务价值的案例进行演练，这个问题就需或者是高管团队Team强调此次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。

培训效果第三级 - 应用度（Adoption），即考生多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。这项工作需员工的直线经理针对课程本身的结构和内容有清晰地了解，还有可以知晓员工的确应用了培训所传授的主要内容。结构化的问卷或是面对面的访谈可以帮直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。此外定期的心得体会分享和经验交流也可以够帮培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中其实有必要重新审视考生针对知识的理解，纠偏偏差、校准方向、消除误解。

培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即考生多大程度的通过自己的知识运用提升了自己和组织的绩效，大多数情况下可以应用绩效考查指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人觉得可以纳入公司正常的绩效考查程序。但也不可小看的问题在于因为员工的工作内容有点多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，还有员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提升不是说肯定是因为培训而直接出现的，个人觉得在这中间植入统计学的分析方式是很有一定的必要性的，如有关性分析和线性回归的方式，可以帮我们找到培训与绩效提高的有关性。