项目支出绩效评价管理办法，绩效考评的范围和对象是什么意思

一般绩效评价是计入项目管理费，占总项目支出的百分之五左右。之故此，设立绩效管理办法，就是要建立奖励机制，以便更好地完成项目。

第一条 为全面开展预算绩效管理，建立科学、合理的项目支出绩效评价管理体系，提升财政资源配置效率和使用效益，按照《中华人民共和国预算法》和《中共中央 国务院有关全面开展预算绩效管理的意见》等相关规定，制定本办法。

第二条 项目支出绩效评价（以下简称绩效评价）是指财政部门、预算部门和单位，依据设定的绩效目标，对项目支出的经济性、效率性、效益性和公平性进行客观、公正的测量、分析和评判。

第三条 大多数情况下公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算项目支出的绩效评价适用本办法。涉及预算资金及有关管理活动，如政府投资基金、主权财富基金、政府和社会资本合作（PPP）、政府购买服务、政府债务项目等绩效评价可参照本办法执行。

第四条 绩效评价分为单位自评、部门评价和财政评价三种方法。单位自评是指预算部门领导组织部门本级和所属单位对预算批复的项目绩效目标完成情况进行自我评价。部门评价是指预算部门按照有关要求，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和方式, 对本部门的项目组织开展的绩效评价。财政评价是财政部门对预算部门的项目组织开展的绩效评价。

《财政支出绩效评价管理暂行办法》于 4月2日经财政部财预〔2023〕285号印发。该《办法》分总则，绩效评价的对象和内容，绩效目标，绩效评价指标、评价标准和方式，绩效评价的组织管理和工作程序，绩效报告和绩效评价报告，绩效评价结果及其应用，附则8章37条，自公布那天起施行。

《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》（财预〔2023〕86号）、《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2023〕76号）同时废止。

1、绩效评价的对象，涵盖部门（单位）预算管理的财政性资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。　　

2、绩效评价涵盖以下基本内容：　　（1）绩效目标与战略发展规划的适应性；　　（2）财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；　　（3）为加强管理所制定的有关制度、采用的措施等；　　（4）绩效目标的达到程度，涵盖是不是达到预定产出和效果等；　　（5）需评价的其他内容。

预算管理是指企业在战略目标的详细指导下，对未来的经营活动和对应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实质上完成情况与预算目标持续性对照和分析，以此及时详细指导经营活动的改善和调整，以帮管理者更有效地管理企业和大限度地达到战略目标。

预算管理一般都是财务部门主要开展的，但不可以以财务为核心（这一点 会重点说明）全面预算管理是利用预算对企业内部各个主管部门、各个相关机构的各自不同的财务及非财务资源进行规划、分配、控制和考查评价，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

大体上全面预算体系主要涵盖经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分。这几年谈管理必讲全面预算，一讲到预算都是全面预算，好像不是全面预算工作就等于没做。

实质上情况是全面预算推行 20 近些年来，成功的案例的确有，但失败的更多。不少集团公司就算启用了全面预算管理，但普遍效果不佳，问题多。

这些问题总结起来就是事先没有建好一个统一的预算管理体系，各级管理部门预算没有足够的重视，事前计划简单粗放、事中缺少监督控制、事后没有绩效考查，后结果就是有预算没落实。全面预算是提高企业管控的重要手段，主要反映在以下几项职能上：

（1）把抽象的中长时间战略目标和计划分解、细化，进一步落实下去。

企业有战略规划，有发展目标，但这时常给人假大空的印象。

管理层的责任就是一个方面保持公司的正常运转，另外一个方面把控掌握好战略方向，逐步递次推动企业发展。

这时候全面预算就是个有效的管理工具，它可以先把中长时间的目标转化成短时间目标（同时大方向不变），再分配给各个主管部门后到每个员工，使企业目标更明确、具有更多的体、具有更多的有可操作性，以此保证战略目标的落地和达到。

（2）把有限的资源进行优化整合，提升管理效率。通过预算，公司可以优化资源配置（主要是人力资源和财务资源），协调分配各个主管部门所需的资源。

各个主管部门都拥有自己的利益诉求，为了完成任务都想尽量地多占据资源，通过全面预算管理可以从战略的的视角协调各个主管部门的利益关系，把各方面工作都纳入一个目标中来。

其实，这也是全面预算让部分经营者诟病的地方，他们觉得这会束缚公司的创新和应变能力，让人变得不会思考。

（3）通过预算把计划和目标传达下去，成为各个主管部门当中有效沟通的工具。全面预算有一个基本功能就是控制和管束业务行为，有了预算公司就有一套公认的“游戏规则”。

这在公司迅速发展时期特别重要。

这时预算就是上下级当中沟通意见的工具，有了这个工具，下属待遇上级领导干部的观点和要求得以清晰了解，通过了解，下级的工作意愿得到激发和达到。

故此，说全面预算可以成为沟通公司上下各级意见的桥梁。

（4）全面预算是绩效考查的主要依据。没有全面预算的企业常常会面临一个难题：业务部门有任务、有目标，年终考查按任务来很好操作，可后勤管理部门例如财务部、办公室等部门事先没有下达过任务，年终没办法衡量其工作成绩，也就没有办法考查，后唯有让有关人员拿业务人员的平均奖。

业务人员心理不平衡：我们辛苦做事压力巨大，完不成任务还需要扣钱，后勤部门没有任务压力，与单体公司相比，集团公司更应该建立一套完整的预算管控体制。

经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划具体安排，它能达到战略的延续，经营的规范、全面的控制、员工的指南。

经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架，在战略计划的详细指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出对应的预算计划。集团公司预算管理的整体要求涵盖：集团总部以投资中心身份，按照整体发展战略结构还有阶段性目标提出拟决策方案的整体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。

从市场竞争强度还有人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力的视角，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。但凡是所拟方案为集团总部确定，并且详细落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性管束效力，一定要改变一切潜能严格开展，努力达成。预算编制完成后面，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这个问题就要求在执行途中一定要以预算为标准进行严格的控制，支出性项目一定要严格控制在预算之内，收入项目一定要进行预算，以保证目标利润的达到。在预算执行途中要求定期提交预算报告，预算报告的填写一定要细化，以保证这个体系的产能达到经营目标，因为产能目标是为重要的，财务目标只是另一种反映。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，涵盖预算体系的重新设计。 道理都比较清楚，详细怎么做又是另一回事，做好全面预算我们还有不少工作要做：1. 加深对全面预算的认识一提到全面预算都会强调它是全员参加、全方位覆盖、整个过程控制的管理过程。全员参加指上到公司负责人，下到车间工人，各层级员工都一定要参加到预算管理中去，而不只是领导和财务人员的事；全方位覆盖指公司的一切生产经营管理活动一定要都纳入预算管理，涵盖生产经营、采购销售、投资融资、人事管理等，强调的是整体性概念，每个管理人员都拥有机会参加到预算管理中，成为决策的一分子；整个过程控制指企业的各项经营活动，涵盖事前事中、事后每一个环节的控制都要纳入预算管理体系中来。现代企业管理是分权式的管理，预算代表了各级管理者待遇上级领导干部的承诺，这里涵盖了公司上下各级管理者乃至基层员工是一个全面、综合的评价体系，通过这个体系可达到对公司我们全体成员的激励和制约。2. 有效开展全面预算管理（1）制定真真切切可行的战略规划、公司目标。战略规划和公司目标是一体的，先有战略，进一步分解出年经营目标、计划，后形成年预算，中间有一个链条断开，那预算就可以变成可望而不可即的事。总结起来就是常常被提到的预算管理“四位一体”的思想：公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算和人力资源部门的业绩评估合为一体，整合成有效的公司核心管理模式。（2）从业务的的视角出发，强化财务信息与业务信息的关联性。现实中全面预算失败的案例有不少，重要因素之一是财务部门与业务部门当中的冲突没有处理好。作为主要预算开展的部门，财务部门时常仅仅会从财务的视角看问题，强调预算的控制作用，却忽视了业务发展需创新，市场环境会迅速变化。给业务部门的印象是财务部门不可以切合实质上，仅仅会自导自演、自娱自乐。故此，财务人员要打破业务与财务当中的壁垒，协调预算具体安排与业务发展当中的目标冲突，保证预算编制的科学性和可行性。（3）做好预算的监控与调整工作。企业处于市场竞争的环境中，预算执行途中产生偏差是一种常态，预算管理人员应对预算执行情况及时反馈，并进行差异分析。可以设置合理的预警范围，通过指标对比达到对预算偏差的严密监控，以此有效地防范风险。有偏差就可以有调整，预算调整是指在预算执行时，因为客观环境的变化或企业内部结构调整、人员变化等原因，让原有预算失去客观性，需对原有目标进行重新修订。预算调整的前提是不利原因客观存在且通过其他手段已没办法补上来。预算调整一般是自下而上进行的，预算是很严肃的事，调整一定要经过一定流程和审批手续才可以进行。3、后我们要建立一个全面预算管理信息平台任何管理活动都是对信息收集、挖掘、分析和运用的过程，全面预算强调对信息的整合，故此，预算管理的整个过程都需信息技术的支持。目前的管理者可以从编制预算时就把各自不同的需的数据输入电脑，得出各自不同的不一样的预算方案，通过比较制定出合适自己企业的方案。信息的迅速传递（前提是准确）可以非常大地节省管理时间和管理成本。系统可以通过对费用、成本的预算控制出现强有力的管束，提升预算执行控制的效率。后对预算差异的分析也很快、更准，考查当然也更合理。从业务实操难度大小、系统性能及投资成本等方面考虑，我们可以来看看现在国内常见的一部分预算系统的特点。? ? Oracle Hyperion甲骨文公司的预算分析工具，这款预算系统可以支持20个维度的建模，计算规则也比较灵活，但是，excel插件和版本有兼容问题，而且，针对预算管控和BI展现需额外采购其他模块或产品。? 用友预算用友是在我们国内应用范围广的财务软件之一，其预算系统是用友NC的一些，主要根据Excel，大多数预算分析报表都需根据代码开发，需IT部门配合，新增的需求在达到周期上比较长。? F-One Planning红杉投资的国内一款年轻产品，主打内存实时计算，故此，性能是优势，打开报表速度很快，财务人员可以自己调整模型，调整逻辑，针对IT依赖和沟通成本较少，这款预算系统维度现在是同一类型产品中支持多的，有42个维度。? SAP BPC外企和大型集团的爱，一般选了SAP做ERP系统的企业都会捎带着用上BPC，老牌产品售后和服务都拥有保证，但是，详细的功能使用上比较复杂，大多数情况下都需对使用人员进行针对培训，后期业务有变更需时，调整系统的逻辑同样需IT人员来达到。? 富策国内较早一批的预算系统，IT导向的传统技术架构，模型调整需依靠开展开发工程师配置，计算规还需一定IT的支持，有一定客户基础。对企业来说，达到全面预算是很不容易的，全面预算信息化的过程也不可以光靠外部咨询顾问和软件系统来处理。不然就可以产生“纸面预算”的情况。唯有前期充分了解全面预算的重要性，开展途中理顺各业务版块的管理需求，后期全员积极参加，才可以让全面预算管理真正成为战略落地、经营管理和绩效评估的有效工具。喜欢我的文章，还请点个赞让更多的人看到，并特别要注意关注微信公众号：猫大叔的财会窝！我会尽可能回复来自公众号的问题。

全面开展预算绩效管理是逐步递次推动国家治理体系和治理能力现代化的内在要求是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容是优化财政资源配置、提高公共服务质量的重点举措。

预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理模式，强化政府预算为民服务观念和强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制执行、监督的整个过程中，更特别要注意关注预算资金的产出和结果，通过可行的详细方式和有效的运行机制，促使财政部门持续性改进服务水平和质量，花尽可能少的资金，办尽可能多的事，向社会公众提供更多更好的公共产品和公共服务，使政府行为更合理、高效。

全面开展预算绩效管理的主要目标是提升预算的时候效性。

肯定是对财政统发工资人员，进行绩效考查。