薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表什，如何做好绩效管理与薪酬分配工作

这肯定是职级划分的方法 整体来说分为p级与m级 p级代表执行层，其实就是常说的员工 m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。 薪酬方面： 每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也出现倒挂的情况，如职级为p1，但是，薪酬是14k，那就可以产生职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。

这肯定是职级划分的方法，整体来说分为p级与m级，p级代表执行层，其实就是常说的员工，m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。

1.GM是General Manager缩写即总经理

2.M级即Manger经理代表管理层

3.p级代表执行层，其实就是常说的员工 薪酬方面： 每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也出现倒挂的情况，如职级为p1，但是，薪酬 是14k，那就可以产生职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。

这肯定是职级划分的方法整体来说分为p级与m级p级代表执行层，其实就是常说的员工m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。薪酬方面：每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也出现倒挂的情况，如职级为p1，但是，薪酬 是14k，那就可以产生职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。

这肯定是职级划分的方法，整体来说分为p级与m级，p级代表执行层，其实就是常说的员工，m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。薪酬方面：每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也出现倒挂的情况，如职级为p1，但是，薪酬 是14k，那就可以产生职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。1、GM是General Manager缩写即总经理2、M级即Manger经理代表管理层3、p级代表执行层，其实就是常说的员工扩展资料：薪酬体系中职位级别GM,M,P共同点：职位薪酬体系适用于大多数企业（但依然不会合适过于扁平化的企业还有技术研发为核心的企业），而技能薪酬体系则非常适用于以技术研发为核心的行业（例如IT行业）。职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提升的；而技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，员工更重视自己的技术发展。

在监督管理方面，职位薪酬体系的企业需加强监管力度，而技能薪酬体系的企业则可以减少一部分。

技能薪酬体系更合适于大公司，因为他们可以在提供培训机会和支付高额培训费中更有优势。

1绩效管理与薪酬管理1.1绩效管理是企业(组织)按照一定的绩效评价考查办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标达到达成共识,以达到改进组织绩效目标的过程。

绩效管理是一个持续的过程,他的主要作用在于通过绩效反馈员工们继续合适的行为并改正不合适的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2大多数情况下来讲企业绩效管理涵盖绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考查(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等哪些方面。1.2.1绩效计划。

绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效希望并得到员工认可的过程。

它不但要涵盖组织对员工工作成果的希望,还涵盖组织期望员工表现的行为和使用的技能。

绩效计划的制定与企业战略有关,促进企业战略的达到,同时还需要有可测量性,要可以量化的考查评价。1.2.2绩效监控。

绩效监控是指在绩效考查评价途中企业内部管理者为了掌握并熟悉下属的工作绩效而进行的一系列活动。

绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或处理绩效周期内实质上的困难,更好地完成绩效计划。

绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中产生的问题并及时加以调整。1.2.3绩效辅导。

绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握并熟悉了下属的工作绩效的前提下,为了提升员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

绩效辅导就是帮员工处理现目前绩效开展途中产生的问题,贯穿于绩效开展的整个过程,是一种常常性的管理行为。1.2.4绩效考查。

绩效考查是指企业为了达到生产经营目标,按照绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采用科学的方式,对担负生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的很多效果做出价值判断的过程。1.2.5绩效反馈。

绩效反馈是绩效管理途中的一个重要环节。

它主要运用考查者与被考查者当中的沟通,就被考查者在考查周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考查者工作中的不够并促使其加以改进的过程。

绩效反馈的目标是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是不是达到所定的目标,行为态度是不是合格,让管理者和员工双方达成对评估结果完全一样有什么不一样的看法；双方共同探讨绩效未合格的因素所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的希望,双方对绩效周期的目标进行探讨,后形成一个绩效合约。1.2.6绩效改进。

绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并开展有针对性的改进计划来提升员工绩效水平的过程。绩效管理观念和传统绩效考查理论大的区别就是,绩效管理增多了绩效反馈和绩效改进,把以考查为目标的绩效考查改变为了促进绩效改进为目标的绩效管理。1.2.7绩效结果的应用。

绩效管理有两个重要目标一个就是绩效的改进,第二个重要目标就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织来说,如何应用绩效考查的结果也是至关重要的。

从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考查的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3薪酬管理就是指一个企业(组织)按照全部员工所提供的服务来决定他们需要得到的报酬总额还有报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个途中,企业一定要对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策；同时,作为一种持续的组织过程,企业还需要持续持续性的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后持续性予以完善。1.4薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。1.4.1薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。现在国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系；在我们国内现在在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平日间所依据的分别是员工所从事工作自己的价值、员所掌握并熟悉的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。1.4.2薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门还有整个企业的平均薪酬水平。在传统的薪酬水平概念中,更多的是特别要注意关注企业的整体的薪酬水平,而目前更多的启动特别要注意关注职位和职位当中或者不一样企业当中同一类型工作岗位的薪酬水平,而不可以再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。1.4.3薪酬结构是指在一个企业的内部不一样职位的薪酬水平当中的相互关系,它主要涉及薪酬的内部完全一样性和内部公平性问题。在企业整体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构非常特别要注意关注,薪酬结构其实反映了企业对职位重要性和职位价值有什么不一样的看法。1.4.4薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方法还有企业的薪酬制度、薪酬规定等；企业薪酬政策一定要保证员工对薪酬系统的公平性看法还有薪酬系统有助于企业还有员工目标的达到。

　　1.明确薪酬沟通的目标。

　　一般，企业对原有的薪酬体系进行调整或彻底重新开发一个新的薪酬体系，总是算是企业在薪酬观念或薪酬管理方式上有一定的变化。因为这个原因，一个人力资源管理者或薪酬专家进行薪酬沟通的根本目标，就是为了方设法使企业的各层级管理者和员工充分理解并后接受新的薪酬体系，提高员工对薪酬体系的满意度，以达到推行新的薪酬体系的人力资源管理目标，激励员工在新的薪酬体系下更努力地工作等，以此满足企业的整体战略发展需求。

　　2.创建薪酬沟通的氛围。

　　一直以来，大多数企业觉得薪酬福利管理是资方的事，出于保密原则，企业方尽量不要与员工谈论薪资，同时规定员工在公司环境内也不允许相互讨论薪资。但薪酬福利恰恰又是员工十分感兴趣和关心，题，得到满意的薪酬福利是员工积极工作的重要动力。因为这个原因，在完全规避沟通薪酬信息的氛围中，员工因没办法了解什么样的工作绩效会得到什么样的薪酬福利，没办法了解工作绩效和薪酬福利的有关程度，致使有的时候，甚至会对绩效考查机制出现强烈的抵触，以此让企业即便拥有一个科学的薪酬体系，也许没办法发挥该体系的激励和管束作用。因为这个原因，创建一个适度透明的沟通氛围可以使薪酬沟通只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果。

　　3.设计薪酬沟通的方案。

　　为了保证新的薪酬体系的完美落实，设计一个周全的第一次薪酬沟通方案还有后续的持续性薪酬沟通方案都十分重要。本篇文章中仅对第一次薪酬沟通方案的设计步骤做一下详细说明。至于后续持续性薪酬沟通方案可参照这一个操作步骤并依据企业的详细性质和当时的情况做详细详细的规划。实践经验表达，一般来说，设计出周全的第一次薪酬沟通方案总体需以下这些步骤。

　　第一，在设计薪酬沟通方案前，完成对企业中高层管理人员和初级管理人员及员工的有关薪酬体系的想法和态度的收集和分析十分重要，这可以大大提高薪酬沟通方案的效用，后使新的薪酬体系取得成功。让员工参加到薪酬沟通方案的设计中来在很大程度上反映了企业对员工想法的关心和重视。同时，员工也会因为这样的参加提高自己对该方案还有新的薪酬体系的认可度和承诺感。

　　大多数情况下来说，可以向企业管理人员收集的信息主要涵盖：

　　（1）管理人员对现在的薪酬体系了解及理解程度如何？

　　（2）管理人员对薪酬体系马上就要出现变化的态度如何？

　　（3）管理人员是不是了解薪酬体系如何影响员工的工作绩效？

　　（4）管理人员以前是不是有向下属传达薪酬体系的经验？

　　（5）管理人员以前一次和员工进行薪酬沟通的效果如何？

　　（6）管理人员以前一次和员工进行薪酬沟通碰见的困难是什么？

　　（7）管理人员是不是具备和下属进行薪酬沟通的技能？

　　（8）管理人员觉得哪种方法和员工进行薪酬沟通合适？

　　可以向普通员工收集的信息主要涵盖：

　　（1）员工对现在的薪酬体系了解及理解程度如何？

　　（2）员工对现在的薪酬体系满意吗？

　　（3）什么方面满意，什么方面不满意，什么方面尚不知道？

　　（4）员工对薪酬体系马上就要出现变化的态度如何？

　　（5）员工是不是相信薪酬体系和工作绩效当中有很强的联系？

　　（6）员工觉得上司和自己的信息沟通顺畅吗？

　 （7）员工是不是了解公司及上司对自己的工作绩效希望吗？

　　以上问题只是针对一部分基础信息提问，收集这些信息主要是为了解企业的管理人员和普通员工对公司的薪酬体系的理解程度还有他们对公司调整薪酬体系持什么样的态度。详细收集时还要有按照各企业自己的情况来进行问题设计。有关收集的方法，可以通过问卷调查，管理人员面谈等来收集这些信息。

　　其次，确定薪酬沟通的主要内容。收集和分析完上面说的信息，了解了企业的管理人员及员工对现目前薪酬体系有什么不一样的看法和企业调整薪酬体系的态度后面，人力资源管理者或薪酬专家需再次确认新的薪酬体系是不是需调整，如果确实需要调整，需再次召集重要管理人员开会。在后的薪酬体系确认下来后面，人力资源管理者或薪酬专家再次回到薪酬沟通方案的设计中来，并当来到确定薪酬沟通内容的阶段。

　　确定薪酬沟通的主要内容就是要明确薪酬沟通时需沟通什么信息。一般，针对不一样的薪酬沟通对象，薪酬沟通的主要内容可以按照不一样对象的需求做一个侧重点的区分。大多数情况下来说，薪酬沟通的主要内容可以包含以下这些部分：

　　（1）公司调整薪酬体系的因素及必要性。

　　（2）有关行业及市场的薪酬数据及其与本企业比对情况的展示

　　（仅需列出与本次的薪酬体系有关的重点数据就可以）。

　　（3）新的薪酬体系的各组成部分讲解。

　　（4）新的薪酬体系设计背后的激励机制讲解。

　　（5）与新的薪酬体系相对应的绩效考查机制及要点讲解。

　　（6）新的薪酬体系为员工带去的福利讲解（如有）。

　　（7）新的薪酬体系的生效时间及对应的操作程序和政策信息讲解。

　　（8）针对员工如果确实需要进一步了解该体系可以通过的沟通渠道进行说明。

　　然后，在收集了信息，确定了薪酬沟通的主要内容后面，还要有明确的是薪酬沟通的进行顺序和详细开展人员的落实。进行沟通的顺序可以有不少种：自上而下的、自下而上的、横向链式的、环式的、全方位的等等。现在大多数进行薪酬沟通的企业采取的是自上而下的。同时，第一次代表企业方进行沟通的大多数情况下为企业高管或人力资源管理者，由他们负责统一向我们全体员工进行沟通，后续如员工仍有异议，可直接咨询直线经理或人力资源部门。这样的方法可以充分反映企业在薪酬管理工作中的薪酬信息适度透明的态度，同时也向员工展现薪酬管理工作的公开和公正性。

　　后，选择薪酬沟通的工具。制定薪酬沟通方案的后一步就是确定选用什么样的工具或媒介可以使沟通效果好。现今社会，随着科技发展的日新月异，大家通过各式各样先进的工具进行信息传递，这里面也不乏各自不同的可以选作薪酬沟通的工具。归总起来，现目前大多数企业一般会选用得也是沟通效果相对较理想的工具/媒介总体有几下几类：

　　（1）人际沟通。人际沟通即通过人与人当中直接的交流传达各自不同的信息的方法。运用到薪酬沟通中，详细的表现形式可以是召开大型会议、小型会议或是一对一的面谈。在全部的沟通方法中，人际沟通可能是进行薪酬沟通的为有效的方式。

　　（2）电子互联网。除人际沟通外，电子互联网现目前已经成为大家相互当中进行平日沟通所选用的为普遍的方法之一了。电子邮件，线上交流平台，微博，微信等都可以作为沟通的工具。相对来说，根据薪酬信息需对外保密的特性，现在采取微博和微信的方法进行薪酬沟通的企业基本上很少。电子邮件和线上交流平台则相对更受企业人力资源管理者的偏爱。在进行了人际沟通后，电子邮件可以作为一种辅助的工具进行信息传递。线上平台则可作为后续宣传或员工自助查询的平台和工具。本篇文章依然不会推崇纯粹仅使用电子互联网媒介进行薪酬沟通，第一是因为仅使用电子平台没办法很好地反映企业对这一事的重视，而员工作为被动的接收信息方，可能会遗漏阅读这些信息，第二个因素则是电子平台没办法第一时间感知到员工的情绪，容易失控。

　　（3）印刷制品。印刷制品涵盖一部分薪酬福利手册、备忘录、宣传单页等形式的制品。这些印刷制品可以分别起到不一样的作用，如薪酬福利手册可以方便员工随时查阅，宣传单页则可以印刷有关企业期望通过新的薪酬体系想要推崇的文化，从而起到强化的作用，强调如高绩效等于高薪酬等观念，为新的薪酬体系在员工中“造势”，加大影响。

　　4.打造薪酬沟通的团队Team。

　　打造薪酬沟通的专业团队Team主要运用对开展薪酬沟通方案的人员进行培训来完成。前面提到第一次进行薪酬沟通的人员不出意外的情况大概是企业高管或人力资源管理者，其实也许是部门的负责人、人力资源薪酬专家或是人力资源战略合作伙伴等，而员工的直线经理则更多地一定要在后续担负解答困惑的职责。为保证从企业的高管、中层管理人员到初级管理人员对新的薪酬体系的理解尽量完全一样，帮他们理解该体系，需对这些人员进行培训。培训内容除了前文提到的薪酬沟通的主要内容外，还可以着重强调如何使新的薪酬体系影响员工的工作绩效。除开这点可以事先将员工可能提问的问题进行罗列并培训如何解答。

　　5.召开薪酬沟通的会议。

　　薪酬沟通会议的筹办和召开是开展整个薪酬沟通方案中重要，要优先集中精力的部分。如前文所述，在这个会议上，开展沟通的人员可以针对不一样的薪酬沟通对象有重点地进行薪酬体系内容的说明。目标就是将整个薪酬体系，涵盖薪酬体系的组成部分，设计背后的激励机制，对应的绩效考查机制，操作程序等成功地“推销”给员工。

　　会议的形式可以依据企业的规模、架构等实质上情况采取大型会议或小型会议的形式，大型会议可以是公司的我们全体员工一起参加，小型会议可以是根据不一样的事业部、部门或是薪酬架构来进行划分。企业高管的参与可以表达企业对推行新的薪酬体系的重视度，以此提高员工的特别要注意关注度。

　　6.评估薪酬沟通的效果。

　　后，在完成了薪酬沟通会议召开的6个月左右时间，可以对整个薪酬沟通的效果做一个评估，通过再一次的信息收集，来回顾整个流程并判断初设定的沟通目标是不是达到，如有必要，可以制定对应的跟进方案。

　　本次的信息收集，可以针对以下这些内容：

　　（1）员工对新的薪酬体系了解及理解程度如何？

　　（2）员工是对薪酬体系的态度如何？

　　（3）员工是不是了解薪酬体系和工作绩效的联系？

　　（4）员工是不是对薪酬体系尚有不知道的方面？

　　（5）员工觉得上司和自己的信息沟通顺畅吗？

　　（6）员工是不是了解公司及上司对自己的工作绩效希望吗？

　　（7）员工对不一样的沟通工具的效果感受如何？

　　除了上面说的这些，年终绩效考评的成绩也可看出新的薪酬体系是不是出现了积极的影响，同时也可间接反映出薪酬沟通效果的好坏。

美容美发店员工薪酬制度，仅供参考！

一、店长（经理）月薪及提成制度

月薪: 月基本工资 元；

任务: 每月基本营业任务暂定为万元；完成基本任务，

按百分之100发给基本工资；如未完成本月基本任务按实质上完成营业任务的百分比发给工资，即工资与基本任务挂钩。（例子：如本月只完成百分之50的基本任务，只发百分之50的基本工资，超过任务外的按 %给予奖励。

二、主管月薪及提成制度

月薪: 月基本工资 元；

任务: 每月本部门基本营业任务暂定为万元；完成基本任务，按百分之100发给基本工资；如未完成本月基本任务按实质上完成营业任务的百分比发给工资，即工资与基本任务挂钩。（例子：如本月只完成百分之50的基本任务，只发百分之50的基本工资，超过任务外的按 %给予奖励。

三、发型师提成制度

提成一：熟客（A单）每月总流水 元内按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成。

提成二： 生客（C单）每月总流水 元内按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成。

提成三： 新进大工在3个月试用期内，每月按个人总流水 元内按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成；超越 元以上，超过部分按 %提成。

四、美发助理月薪及提成制度

(1) 提成：洗头按摩每人提成 元；火局 油、烫发按该项目标%提成；销售产品按%提成；售卡按%提成；讲解其他项目按 ％提成。

(2) 底薪: 新员工试用期 月，试用期月底薪 元（无提成）；试用期满取消基本底薪。

五、美容师月薪及提成制度

(1) 提成：销售产品 元内按 %提成；超越元以上，超过部分按 %提成；超越 元以上，超过部分按%提成；售卡按%提成；美容护理按 %提成；讲解其他项目按 ％提成。

(2) 底薪: 新员工试用期 月，试用期月底薪 元（无成）；试用期满取消基本底薪。

以上只是一个框架，您可以据此设计属于自己的薪酬制度！

中位值级差=［（非常高职等的薪资中位值/很低职等的薪资中位值）-1］×百分之100 这里说的中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值级差就是指两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。 中位值级差越大，薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级。

中位值级差=［（非常高职等的薪资中位值/很低职等的薪资中位值）-1］×百分之100这里说的中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值级差就是指两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大，薪资结构中的级别数越少。 　　在制定中位值级差时有两个需考虑的原因： 　　1、 中位值级差过大：员工晋升的付薪成本非常高； 　　2、 中位值级差越小：级别差异过小，使晋升员工不可以得到对应激励。