绩效考核有哪些方式及使用方法，绩效管理方法的优缺点

绩效考查有什么方法及使用方式？

经常会用到的绩效考查方式

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考查对象根据一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方式的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作

第一，拟定考查的项目。

第2个步骤，就每项内容对被考查人进行评定，并排出序列。

第3个步骤，把每个人各自考查项目标序数相加，得出各自的排序满分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义

强制分配法是按预先规定的占比将被评价者分配到各个绩效类别上的方式。这样的方式按照统计学正态分布原理进行，其特点是两边的高分、低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义

要素评定法也称功能测评法或测评量表法是把定性考查和定量考查结合起来的方式。

该方式的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考查项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考查人员进行培训。

（4）进行考查打分。

（5）对所获取的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法大多数情况下用于对生产工人操作性工作的考查。

该方式的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）针对目标管理的认识

1．目标管理的含义

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方式。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属当中的双向互动过程。

2．目标管理的优点

目标管理法的优点有点多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准

目标管理要满足“SMART”的原则，其详细含义。

（三）目标管理法的开展步骤

1.确定工作职责范围

2.确定详细的目标值

3.审阅确定目标

4.开展目标

5.小结

6.考查及后续措施

六、360度考查法

（一）360度考查法的含义

360度考查法是多的视角进行的比较全面的绩效考查方式，也称全方位考查法或全面评价法。

（二）360度考查法的开展方式

第一，听取意见，在内容框中填写调查表。

然后，对被考查者的各方面做出评价。

在分析讨论考查结果的基础上双方讨论，定出下年的绩效目标。

（三）360度考查法的优缺点

绩效管理方式有什么，其优缺点是什么？

现在可以成体系的绩效管理方式主要有KPI (Key Performance Indicator) 重要业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与重要成果法和360度四种方式，实质上运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 重要业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对哪些重要指标的考查，将重要指标当作评估标准，把员工的绩效与重要指标作出比较地评估方式，在相对的程度上基本上算是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点:

1、目标明确

2、提出了客户价值观念

3、促进组织利益与个人利益达成完全一样，达到共赢

缺点:

1、KPI指标很难界定

2、KPI会使考查者误入机械的考查方法

3、KPI并非针对全部岗位都适用

二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 现在全世界的前500强的企业中有百分之70企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要涵盖4个考查维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点:

1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并详细化为形成详细可测的指标。

2、BSC考虑了财力和非财务的考查因素，也考虑了内部和外部客户，也有短时间利益和长时间利益的相互结合。

缺点:

1、BSC开展难度大，工作量也大，操作及初期推动相对麻烦。对企业推动人员素质要求非常高

2、不可以有效地考查个人

3、BSC系统巨大，短时间超级难反映其对战略的推动作用。

三、OKR (Objectives and Key Results)目标与重要成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与重要成果法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方式，由英特尔公司发明。

OKR的优点：

1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，后考查完成情况

2、OKR为如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。

3、OKR是一个具有更多的有详细指导性的工具，它存在的主要目标不是考查某个团队Team或者员工，而是时刻提醒每一个人现目前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都没办法真正的替代对方，因为这个原因谁取代谁依然不会重要，找到合适的绩效评估方式才是重要的。

OKR的缺点:

1、没有人对后结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

四、 360度考查法360度考查法是常见的绩效考查方式之一，其特点是评价维度多元化(一般是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考查。

优点

1、打破了由上级考查下属的传统考查制度，可以不要传统考查中考查者极容易出现的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考查盲点”等情况。

2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层取得的信息更准确。

3、可以反映出不一样考查者针对同一被考查者不一样有什么不一样的看法。

4、防止被考查者急功近利的行为(如仅仅为与薪金密切有关的业绩指标)。

5、较为全面的反馈信息有助于被考查者多方面能力的提高。

360度考查法其实是员工参加管理的方法，在相对的程度上增多他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提升了员工的工作满意度。

缺点

1、考查成本高。当一个人要对多个同伴进行考查时，时间耗费多，由多人来共同考查所致使的成本上升可能会超越考查所带来的价值。

2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考查机会“公报私仇”。

3、考查培训工作难度大。组织要对全部的员工进行考查制度的培训，因为全部的员工不仅是考查者又是被考查者。

绩效考查的优点是.将个人的收入同其自己的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增多企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也可以获取、保留绩效好的员工。

绩效考查的缺点是

1.绩效工资鼓励员工当中的竞争，破坏员工当中的信任和团队Team精神。员工当中会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需团队Team合作才可以有好的产出的企业，这样的方式就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。假设员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不完全一样，就可能出现个人绩效提升，组织的绩效反到是降低的情况，这时候这样的方式就失去了价值。比如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出不少免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。比如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司出现不信任。再如医生为了增多效益，可能会给患者开高额药方，做没有必要要的昂贵检查。这样的做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

员工绩效考查

绩效考查评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及成绩 优秀（10分） 良好（8分） 大多数情况下（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．有关技术/品质的控制或改良

4．团队Team的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作很完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的贡献精神

工作态度

1．服从工作具体安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队Team意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是不是乐观、进取

考评人签名 自己： 直属： 经理： 总经理：

评估成绩 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

满分 评估成绩 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超越标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/大多数情况下）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差很少/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效考查，通俗点就是评价员工工作的结果是不是合格。每套系统的建立都是有益的，主要看使用这套系统的人。

以KPI作为例子，第一是要制定KPI。不一样阶段应该制定不一样的KPI，要随着战略的变化而变化。优点：肯定是激励员工积极工作，努力达成目标达到员工和公司的互利双赢。制定了KPI后面，还需要制定满足KPI的计划。因为我们要弄了解，制定KPI的目标不是去为难员工的，而是要去达成的。故此一定要制定具体计划并在无法提升的尴尬境地时详细指导员工，帮员工达成目标。员工达成目标有物质和精神上的奖励，就可以挑战更高的目标，为公司创造更大的利益，形成正循环。

缺点：当KPI制定不合理时，处处都是缺点。有的领导制定KPI没有充分依据，仅仅以竞争对手为参照物，殊不了解自己条件差距太大，根本没办法完成。在这样的高高在上根本没办法达成的KPI下，员工受到批评处罚，士气低落，消极怠工。工作效率越来越低，公司利益越来越差，形成负循环。

总而言之，绩效考查是一定要要制定的，但是，要合理制定考查标准，还要制定达成的具体计划。

绩效管理的方式唯有一种，就是设法提高员工的工作效能，但绩效管理的工具有不少种，例如KPI、KSF、平衡计分卡、360度评测、六西格玛等等，假设生硬的去评价其优缺点是没有意义的，因为没有任何一个工具能合适全部的企业，也没有哪个是好的，不然其他的就没有存在的必要了，故此评估绩效管理的工具只可以结合企业的实质上情况来说。

探探职场从业多年，特别是在绩效管理工作上比较有心得，很乐意帮你，特别要注意关注我，可以进一步沟通。

管理绩效评估的主要方式有什么？

1．行为导向型的考评方式，涵盖： 主观考评方式，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法； 客观考评方式，主要相关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

简述几种战略绩效管理的理论和方式？

实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：重要业绩指标法和平衡计分卡法：

（一）、重要业绩指标法

KPI的核心观念是：设定与企业流程有关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实质上经营途中的有关指标实质上值与设定的标准值进行比较和评估，并分析这当中的原因，找出处理的方式和途径，以此对企业的流程做对应的调整和优化，以使未来实质上绩效指标值达到令企业满意的程度。

KPI指出企业业绩指标的设置一定要与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要达到的主要目标或处理的主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质很低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，快速提高了员工素质，现目前，随着企业目标改变，又将与质量有关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会碰见制约其成长的主要问题，处理这些问题是该阶段具有战略意义的重点，绩效管理体系一定要针对这些问题的处理设计重要指标。

（二）、平衡计分卡法

这样的方式既强调了绩效管理与企业战略当中的紧密关系，又提出了一套详细的指标框架体系，涵盖：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长特别要注意关注员工素质提高、企业长时间生命力和持续时间发展是提升企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自己管理能力的提升为客户创造更大的价值；客户的满意致使企业良好的财务效益。科学的BSC不只是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方式，反映了企业战略目标与短时间绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来反映企业发展和现目前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，并不是财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定一定要包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。

管理方式有哪四大类型？

管理方式大多数情况下可以分为以下四大类型：

1.计划型管理方式：这样的方式涵盖制定目标和计划，为达到这些目标制定执行步骤和时间表，并故将他与资源和预算有关联。这样的方式适用于需明确目标和计划、并且需要要有效控制资源的项目。

2.组织型管理方式：这样的方式主要与构建组织结构相关。它侧重于确定工作职能和任务，建立小组或部门，并定义员工角色及其责任。这样的方式适用于需使组织更高效、协调和灵活的项目。

3.领导型管理方式：这样的方式侧重于激励员工、建立团队Team精神还有开发员工的潜力，以提升员工绩效和生产率。这种类型方式适用于需发挥团队Team合作精神、提升员工情感投入度的项目。

4.控制型管理方式：这样的方式旨在监测和评估进展，保证目标得以达到。它涵盖跟踪项目进度、检查成本和质量，并采用必要措施以纠偏偏差。这种类型方式适用于一定要满足时间表、预算和质量要求的项目。

从战略层次的视角组织的控制方式分为？

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为请看下方具体内容三类： 在战略开展以前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才可以执行，这当中相关重要的经营活动一定要通过企业的领导人的批准同意才可以启动开展，所批准的主要内容时常也就成为考查经营活动绩效的控制标准，这样的控制多用于重要问题的控制，如任命重要的人员、重要合同的签署、购置重要设备等等。

因为事前控制是在战略行动成果暂时还没有达到以前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因为这个原因，管理者一定要对预测因素进行认真分析与研究。大多数情况下有三种类型的预测因素：

（1） 投入因素。即战略开展投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。

（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略开展的控制因素。

这样的控制方法出现在企业的经营活动后面，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这样的控制方法工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把平日的控制工作交由职能部门人员去做，也就是在战略计划部分开展后面，将开展结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略开展结果向高层领导汇报，由领导者决定是不是有必要采用纠偏措施。事后控制的方式的详细操作主要有联系行为和目标导向等形式。

（1）联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略开展行动，促使其更满足战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，以此强化员工的战略意识。

（2）目标导向。即让员工参加战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对达到战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不够，从中得到肯定和鼓励，为战略逐步递次推动增添动力。 即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略开展中的重点性的过程或整个过程，随时采用控制措施，纠偏开展中出现的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这样的控制方法主要是对重要性的战略措施要进行随时控制。 需要指出，以上三种控制方法所起的作用不一样，因为这个原因在企业经营当中它们是被随时采取的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为请看下方具体内容两类： 开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略开展的途中，根据既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。

开关控制方式的详细操作方法由各种：

（1） 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠偏，使其行为满足既定标准。

（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，根据既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。

（3）共同愿景。组织内部成员对目标、战略宗旨认识完全一样，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，以此达到殊途同归、和谐完全一样、达到目标。

开关控制法大多数情况下适用于开展过程标准化的战略开展控制，或某些过程标准化的战略项目标开展控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为请看下方具体内容五种：

1.财务控制。这样的控制方法覆盖面广是用途极广的很重要的控制方法，涵盖预算控制和比率控制。

2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。

3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用有点多的资金，也影响经济效益，针对这个问题要对销售规模进行控制。

4.质量控制。涵盖对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅涵盖生产工作的质量，好涵盖领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因为这个原因，质量控制的范围涵盖生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是变动的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到低水平，达到提升经济效益的目标，成本控制不仅涵盖对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且，还涵盖对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各自不同的费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中相当大一部分部门和单位是非独立核算的，因为这个原因缺少成本意识。

从战略层次，组织的控制方式划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。

1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范我们的组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织基本的控制方法。常见的控制方法有预算控制、审计控制和财务控制。

2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切有关，就是通过构建我们的组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，达到组织整体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。

3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来达到组织内部成员的自我管束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需组织具有共同的价值观和员工当中的相互信任。

二、外部审计和内部审计的定义，作用还有局限性是什么？【论述】

1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计促进激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因为这个原因具有制约虚假，鼓励诚实的作用。因为审计是由组织外部机构开展的，审计人员与组织当局不存在依附关系，故此，外部审计还可以保证审计的独立性和公允性。

2、 内部审计是由我们的组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的是我们的组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计可以监督各自不同的管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效开展，以此维护组织财产的安全。促成管理目标的达到

3、 局限性：外部审计针对组织控制过程的作用主要是间接的，因为外部的审计人员不知道组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在详细业务审计途中可能碰见一部分困难。内部审计则可能需消耗不少，对审计人员的要求也高于目前的平均水平。

三、简述全面质量管理的内涵与开展原则。【简答】

1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，通过让顾客满意和本组织全部者，员工，供方，合作伙伴或社会等有关受益者而达到长时间成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参加质量管理，为质量的全面、持续改善。质量控制活动涵盖整个过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即整个过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方式的质量管理。

2、 全面质量管理的开展的原则：以顾客为特别要注意关注焦点；领导作用；全员参加；过程方式；管理的系统方式；持续改进；根据事实的决策方式；与供方互利的关系。

三、简述全面质量管理的基本要求和开展原则【简答】

1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即整个过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方式的质量管理。

2、 全面质量管理的开展的原则：以顾客为特别要注意关注焦点；领导作用；全员参加；过程方式；管理的系统方式；持续改进；根据事实的决策方式；与供方互利的关系。

四、简述六西格玛的内涵与开展原则。

六西格玛管理内涵：

1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮降低成本，节约时间和提升顾客满意度的质量控制方式。这当中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值对比目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平日间，接近于零瑕疵。基本内涵是提升顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营的视角特别要注意关注并改善质量，追求零缺陷，后达到组织提高组织竞争力的目标。

2、 六西格玛管理原则：高度特别要注意关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。

四、预算控制【简答】

1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。可以有效的协调组织内各方面，任何一个环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实质上效果，促进绩效评估工作。使绩效管理更客观可靠。

2、 预算控制的局限性：

1) 预算只可以帮企业控制那些可以计量的尤其是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不可以计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却很难控制，这些东西因素就可能对企业的成功相关键作用。

2) 编制预算时一般参照上期的预算项目和标准，可能产生对本期活动的实质上需估计不够，容易导致资源不够或浪费。

3) 组织的外部环境是持续性变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的达到。这些变化可能在编制时超级难预测，以此使预算变得不合时宜。

五、财务控制

经常会用到的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。

（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织一定要具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，避免导致资金的浪费。经常会用到的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。

1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短时间债务到期之前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短时间偿债能力。

2、 速动比率也被称为酸性测试比率是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以马上用于偿付流动负债的能力。

3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。也就是在企业都资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可衡量债权人借出资金的安整个过程度。

（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有很强的盈利能力，针对达到投资者的投资获利目标，保证债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是很重要的。因为这个原因，盈利能力比率是重要而经常会用到的控制指标，经常会用到的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。

1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的都资产的比率，它反映了企业是不是从都投入资金的利用中取得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。

2、 销售利润率是销售净利润与销售总额当中的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是不是取得了足够的利润。

（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方式，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都拥有重要影响。经常会用到的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。

1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。

2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平都应该收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采用的信用政策相关。

3、 市场占有率又称市场份额是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变化着的市场中所占的市场份额。

六、市场控制

1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。

2、 市场控制的原则。把组织建设成为由非常多内部企业组成的机构；组织的高层管理者不可以再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引我们的组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。

3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。

1) 在公司层次上，市场控制一般用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员大多数情况下使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。

2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方式。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，不要高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。

3) 个人层次上的市场控制经常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，一般是员工潜在价值的好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工持续性提升自己的技能，使有非常高经济价值的人很快的晋升到非常高的职位。

七、团体控制

团体控制的开展：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需构建创新的组织文化；有效的团体控制还要有创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还要有创建良好的职场精神。

八、产品质量与工作质量

产品质量与工作质量不仅是不一样又密切联系的两个概念，产品质量主要还是看工作质量，产品质量是企业各个主管部门，任何一个环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因为这个原因，开展质量管理，既要持续性提升品质质量，又不要持续性提升工作质量，通过保证和提升工作质量来保证产品质量。

九、质量管理的蓬勃发展和进步。

质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来达到管理职能的都活动。质量管理的蓬勃发展和进步总体经历了四个阶段。

1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关保证不合格品不流入下道工序或送到用户手中。

2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故出现并事先加以预防的概念。

3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），大家运用系统工程的理论和方式，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，开展全员，整个过程，全组织，多方式的管理，满足了大家对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。

4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。

十、过程控制优化。

良好的过程控制要求从根源处上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参加部门儿，以此提升响应客户需求，挖掘客户需求的速度。

过程控制优化的基本方式是按照价值原则持续性对业务流程体系进行系统化改造，涵盖清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和变动化的业务流程体系。

从根源处上进行过程控制优化的方式被称为业务流程再造，就是从顾客的需出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，很快的目标。

十一、全面质量管理的基本方式：

是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，涵盖计划，执行，检查，改进四个阶段。

在全面质量管理中，一般把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：

1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，

2、 确定改进的目标，

3、 找寻可能的处理办法，以达到这些目标，

4、 评价这些处理办法并做出选择。

5、 开展选定的处理办法，

6、 测量，验证，分析和评价开展的效果，来终确定这些目标已经达到，

7、 正式采纳修改，

8、 必要时对结果进行评审，来终确定进一步改进的机会？

PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，持续性逐步递次推动质量改进过程。

六西格玛管理方式

摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方式。20世纪90年代中期，该方式被通用电气公司采取，并加以改造。六西格玛管理已一步一步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提升客户的满意度。其详细指导思想是重视从组织整体的的视角，站在顾客的立场上思考问题，采取科学的方式，在组织经营的全部领域追求无缺陷的质量，大限度地减少组织的经营成本，提升竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，促进降低成本和产品缺陷率，促进缩短生产周期，促进提升市场占有率和投资回报率，促进提升顾客满意度。

六西格玛管理的重点问题是创建一个为流程改进的专家团队Team。并制定团队Team内各自不同的角色及其责任。一般有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同达到预期目标。

1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的重点因素。

2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，后对六西格玛活动整体负责是六西格玛管理的重点角色。

3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家是运用六西格玛管理的工具高手

4、 黑带是六西格玛管理中重要，要优先集中精力的角色是六西格玛组织的核心力量。

5、 绿带是黑带项目团队Team的成员，或较小项目标团队Team负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，

6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。

六西格玛业务改进的方式是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。

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