管理学案例题，你认为,戴尔公司对电脑显示屏供应厂商

管理学案例题？

管理学经典案例分析及参考答案

　　案例题一 通用电气公司管理制度的变

　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超越20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不可以适应公司的蓬勃发展和进步，需改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定开展分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，很强调纪律的作用，他觉得，开展新的制度时，肯定有阻力，故此一定要由他说了算，基层人员要绝对服从，不可以有异议。

　　斯密迪的制度有以下几点：

　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

　　他觉得，一个经理自己所能胜任的经营规模，大不可以超越5000万美元一年，再大就管不了了，根据他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各个主管部门的经营规模不能超出5000万美元一年，各个主管部门相对独立，各有各的经营业务，由各个主管部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这个问题就致使了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超越5000万美元时，根据斯密迪的观点，一定要分成两个相互独立的业务部门。

　　第二点，以部门经营的好坏要有详细的量化指标。

　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，这当中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长时间利益和短时间利益的平稳。可实质上工作中，利润是比较容易测定的是多少就是多少。而长时间利益的平衡怎么测定呢？当时没办法测定，实质上情况也测度不了。

　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都可以管理好。

　　他觉得，能管理好一个钢铁厂的人，也可以管理好一个大菜市场。因为这个原因，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做不少方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面撞见了困难。1966年通过竞争，通用电气取得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等全部业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。因为通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，这当中，任何一个部门都不可能承包全部这些发电厂的业务，要参加这样的国际竞争，公司不可以没有必要须成立一个协调部门-通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这样的系统业务。但是因为各业务部门已经有了自己的责权利，相互独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各个主管部门去购买各自不同的设备时，各个主管部门为了大限度地提升本部门的利润，就尽可能提升设备的售价。后，通用电厂公司发现，各个主管部门提供设备的价格，时常比外公司的价格还高。

　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这样的情况进行了改进，采用相关措施对分权制度进行了完善。

　　按照以上案例，回答以下问题：

　　1、斯密迪的改革措施，他的主要作用是需要在通用电气公司建立

　　A.事业部式结构 B.矩阵式结构

　　C.直线-职能式结构 D.混合式结构

　　2、斯密迪把管理看成一种职业，针对这样的观点你有什么不一样的看法是：

　　A. 更合适于高层管理者； B. 更合适于大多数情况下管理者；

　　C. 这样的看法本身就是一种错误，管理者一定要精通本项领域的详细业务；

　　D. 是不是正确，主要还是看组织业务的复杂程度。

　　3、从斯密迪改革的措施中可以看得出来，他在相对的程度上违背了：

　　A.管理的系统原理B.管理的权变原理

　　C.管理的责任原理D.A+B

　　4．以下各项，哪一项在实行分权后可能出现：

　　A.销售额有可能持续性地增多

　　B.部门经理的积极性受到压制

　　C.因为内耗，致使各小公司中是亏损

　　D.总公司总裁失去权威性

　　5、以上案例说明：

　　A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，事实上分权是一种很有效的管理方法，重要是其它方面也要配套进行。

　　B. 企业管理中有分权制度是正确的，重要在于公司的总裁要用人得当。

　　C. 分权制度不满足管理的大多数情况下原理，对改变中层管理人员的积极性不利。

　　D. 本案例所反映的并非真正的分权。

　　参考答案：1.A2.A3.D4.A5.A

管理学案例分析题-戴尔公司与电脑显示屏供应商？

1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同这个时间段应该有抽查和年终的考查，保证下一合同这个时间段的“绩效评估”结果，同时担负次品责任。传统的方法是收货方过多的再次检验，出现了物流和库存成本还有使价值这个时间段变得更长了。

2.戴尔的做法，需一个信任和负责的商业环境，特别是尊重法律的环境。而我们国内的企业适用的是在整个价值链上下工夫，除了制造的其他环节，降低成本，缩短价值这个时间段。

管理学案例分析，假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有期望的年轻下属这个怎么回答？

C

1、假设目前的做法没有问题，原来的下属不会有意见。

2、是不是目前的做法已经出现了误会，让原来下属认为有重点培养新人的事宜，使原来下属感到没有晋升机会，既然如此那，他们就可以联合，针对管理不力3、可以给原来的下属同样的关心与详细指导，并赋予重任，同时密切特别要注意关注新人的动向。

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