如何进行个人绩效考核评价，绩效考核自我评价怎么写简短

如何进行个人绩效考查评价？

第一个：绩效管理规定　　（一） 目标　　（二） 绩效评估原则　　（三） 适用范围、评估类型及时间　　（四） 绩效管理规定　　（五） 附则　　第二个：绩效管理流程　　绩效管理流程图　　第三个：附件　　1、绩效评估表　　（1）职能部室人员绩效评估表　　（2）配送中心人员绩效评估表　　（3）门店人员绩效评估表　　2、转正评估表　　3、项目评估表　　4、门店员工绩效工资比例　　第一个：绩效管理规定　　（一） 目标　　1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提升对人的管理水平；　　2、 促进上下级当中的相互了解还有对工作表现的双向、正面沟通；　　3、 作为培养员工的有效工具，帮员工的改进和发展，发现优秀人才，提升公司工作效率；　　4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；　　5、 发掘员工潜力，帮员工成功与发展。　　（二） 绩效评估原则　　1、客观公正：　　各考查执行人员对所属员工之工作评价，应该做到尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方法来考查，避免导致不公平情况。　　2、公　 平：　　对全部员工的评估整体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出希望。　　3、双向沟通：　　向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。　　4、仔细负责：　　评估关系到员工的蓬勃发展和进步，能反映管理人员对员工个人发展的投入和重视。　　5、尊重差异：　　评估有可能双方意见不一，允许相互表达，特别要注意关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。　　6、尊重及保密：　　尊重员工的隐私权，限自己和上级主管清楚评估内容。　　（三）适用范围、评估类型及时间　　1、 适用范围：绩效评估范围为华北区我们全体正式员工；　　2、 年/半年/季/月度绩效评估：　　1) 年评估　　职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司全部正式员工，每一年1次，于1月份进行；　　2) 半年评估　　门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每一年2次，1月、7月进行；　　3) 季度评估　　综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店全部正式员工(涵盖防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；　　4) 月度评估　　标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店全部正式员工（含防损员），每月1次。　　3、 年终绩效评估　　1) 职能部室、配送中心人员　　1月进行的年绩效评估视作年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；　　2) 门店组长级（含）以上管理人员　　1月进行的下半年绩效评估视作年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；　　3) 综超门店员工　　以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；　　4) 标超门店员工　　以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。　　4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级按照其试用表现进行评估，以决定是不是正式录用。对试用优秀者，可推荐早一点转正；试用期满仍需进一步考查的，在不违反劳动政策的前提下，可适度推后转正（最长不可以超越6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。　　5、 项目评估：项目成功后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。　　（四）绩效管理规定　　1、绩效管理中各个主管部门的职责　　（1）人力资源部在绩效管理中的职责：　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；　　2)、拟定绩效管理制度、开展方案，按照各个主管部门要求，设计、试用、改进和完善不一样绩效评估模式下的考查标准；　　3)、在本部门仔细执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；　　4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目标、方式和要求，并对开展考查人员进行培训；　　5)、协调、监督、支持各个主管部门按计划开展绩效考查工作；　　6)、及时收集绩效考查信息，涵盖实质上的困难、难点、批评和建议，记录和累积相关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；　　7)、按照考查结果，计算绩效工资和其他结果运用；　　8)、负责全部绩效管理资料的归档。　　（2）各个主管部门在绩效管理中的职责：　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；　　2)、负责开展本部门的绩效考查工作，并对最后结果负责；　　3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。　　（3）、公司高层在绩效管理中的职责：　　1)、负责经营目标分解工作的组织、开展和审定；　　2)、负责开展对直接下级的绩效考查工作，并对最后结果负责；　　3)、对绩效管理制度、开展方案、考查标准审定，在绩效考查开展中予以详细指导。　　2、评估程序　　（1） 人力资源部按照工作计划，发出员工考查公告（开展方案），说明考查目标，对象，方法还有考查进度具体安排；　　（2） 考查对象准备自我总结，在内容框中填写自我评估表；　　（3） 直接上级在内容框中填写绩效评估表；　　（4） 绩效面谈，涵盖回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；　　（5） 隔级上级确认；　　（6） 各个主管部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；　　（7） 人力资源部汇总各个主管部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。　　3、评估结果应用原则及效力　　（1）应用原则　　1)、评估结果要向自己公开，并留存于员工档案；　　2)、对业绩突出的员工在一定范围内采用各种形式进行表彰；　　3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月反映；　　4)、门店员工若是绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；请看下方具体内容次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。　　（2）效力　　1)、作为员工取得绩效工资、奖金的依据；　　2）、作为员工薪资调整的依据；　　3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；　　4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：　　一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。　　4、门店绩效评估工资构成　　员工工资由基本工资和绩效工资组成。　　员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）　　5、监督与申诉　　1、 在评估途中，人力资源部有权对各个主管部门绩效评估工作进行全面监督。　　2、 被评估者享有申诉权利，假设被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。　　（五）附则　　1、 本规定自发布那天起生效，其它有关绩效管理规定对应废止。　　2、 本规定解释权属华北区人力资源部。　　一．目标　　明确华北区人力资源部的招聘流程　　二．招聘原则　　1、公平、公正、公开的原则　　2、依据各个主管部门提出的人员需求及岗位要求　　3、节约招聘费用的原则　　三．适用范围　　1、 新开门店大规模员工招聘　　2、 职能部室的人员招聘　　3、 现有门店的补员招聘　　四．招聘工作负责人　　1、详细指导、监督人：华北区人力资源部总监　　2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专业人员、标超人事专业人员　　五．招聘程序　　1、确定招聘需求：　　(1)新开门店员工，流程为：　　（1）业态事业部按照公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；　　（2）人力资源部与对应业态核事业部对人员编制；　　（3）华北区总经理审批人员编制。　　(2)职能部室及现有门店人员，流程为：　　（1）用人部门按照部门编制和人员流动情况在内容框中填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；　　（2）人力资源部审查核验招聘需求。　　2、制订招聘计划　　主要涵盖以下事项：　　(1)招聘岗位和人员数量：　　在门店编制范围内，参考实质上需求确定招聘岗位和人员数量。　　(2)时间具体安排：　　按照门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，这当中应考虑面试时间、报批时间等因素。　　(3)招聘渠道：　　A、 店柜组长级及以下员工可以通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；　　B、门店主管级以上人员及职能部室人员可以通过大型人才聘用招录会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。　　3、开展招聘　　电话号码进行公告，需至少早一点一天公告流程为：　　（1）公布招聘信息　　按照招聘渠道选择合理的招聘信息公布方法　　（2）收集/筛选资料　　（1） 公司的规章制度　　（2） 招聘管理规定　　（3） 岗位说明书　　（4） 用人部门的岗位要求　　（3）测试　　（1）门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：　　A．公告测试：　　资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出具体名单，并公告应聘者。公告的主要内容涵盖：需带上的各自不同的资料（一张一寸彩色照片、居民身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地址位置、到达方法和路线等；　　B．验证：检验资料的准确性、真实性；　　C．填表：在内容框中填写《职位申请表》；　　D．面试：　　门店员工面试考官为：有关业态事业部人事专业人员及有关门店店长　　防损员面试考官为：有关业态事业部人事专业人员及防损部有关人员　　特殊工种人员面试考官为：有关业态事业部人事专业人员及有关业态事业部专业技术人员　　门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及有关业态事业部小区经理　　E．笔试考试：　　笔试考试主要适用于门店管理人员及专业人才员（如财务人员），测试内容分涵盖综合素质测试、专业知识测试。　　（2）门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：　　A．公告测试：详细要求同上；　　B．验证：详细要求同上；　　C．填表：详细要求同上；　　D．面试：　　l 门店管理人员面试考官：　　主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；　　经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理　　l 职能部室人员面试考官：　　员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人　　主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人　　经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人　　E．笔试考试：　　考试内容为《综合素质试题》的考试，应聘财务的人员还需参与《万家百货财务试题》　　（3）特殊工种测试，流程为：　　公告测试：详细要求同上；　　验证：详细要求同上；　　岗位技能测试：　　测试其专业技能，由人力资源部开测试公告单公告应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；　　A． 填表：详细要求同上；　　B． 笔试考试：详细要求同上；　　C． 考研复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由有关管理人员（如生鲜主管）进行；　　4、背景调查　　（1） 对员工及基层管理人员(特别是收银、防损岗位)应该向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；　　（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；　　（3）背景调查的主要内容涵盖：担保书内容（非本地户口），工作经历等；　　（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；　　（5）此环节可依实质上情况在以前的程序中进行。　　5、录用报到　　（1）报批：报批流程可以在五个工作日完成。　　（1） 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：　　A． 人力资源部统计招聘员工具体名单　　B． 5个工作日内公告培训部培训　　C． 培训考试合格后公告自己办理入职手续　　（2）门店组长级人员，流程为：　　A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报对应门店店长业态事业部小区经理审批；　　B．呈报城市人力资源经理审批。　　（3）门店主管级以上管理人员，流程为：　　A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报对应业态事业部总经理审批；　　B．呈报华北区人力资源总监审批。　　（4）职能部室人员，流程为：　　l 经理级以下：　　A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；　　B．呈报城市人力资源经理审批。　　l 经理级（含）以上：　　A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；　　B． 呈报华北区人力资源总监审批。　　（2）公告录用：报批流程成功后3个工作日内完成，流程为：　　（1） 公告报到：在报批流程完成当天完成公告报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并公告录用者报到时须带六张一寸蓝色背景做底彩色照片及健康证；　　（2） 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；　　（3）建立入《入职人员情况一览表》电子文档；　　（4）公司内部网络在线公布《新入职员工简介》；　　六．须知　　1.面试、笔试考试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；　　2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者有关事项；　　3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；　　4.回答应聘者提问应不违背公司原则；　　七．其它事项　　1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。　　2、本规定自2005年1月20日起启动试行。　　3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目标和适用范围　　1、 目标：为了培养企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。　　2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区我们全体员工。　　（二）管理规定　　1、着装　　（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。　　（2） 着装要规范，不可以挽起衣袖，不可以卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。　　（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不戴上过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。　　（4） 门店、职能部室驻店员工上班一定要着工装。工装外不可以着其他服装，工装内衣物下摆不可以露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需，不可以在门店、办公场故此，外着工衣。　　（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。　　（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间一定要戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需上班时间不允许戴帽。　　（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。不允许穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需可以穿雨鞋。　　（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。　　（9） 遇公司有公关、庆典等重要活动时，应按照公司要求和场合不一样，合适着装。　　2、发式　　（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。　　（2） 男员工不可以留长发，不可以剃光头。　　（3） 女员工的详细发式不限，以满足个人形象、气质比较好，但不可以篷头散发，不可以戴夸张的头饰。　　（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不可以染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。　　3、工牌　　（1） 员工进入办公区域需戴上工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不可以有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸一定程度上位置，非因工作需不可以在门店、办公场故此，外佩带工牌。　　（2） 工牌如有丢失或损坏，应马上到人力资源部办理工牌补发或维修。　　（3） 不可以在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁　　（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。　　（三）附则　　（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，那么，会按照有关规定进行处罚。　　（2）本规定自颁布那天起执行，其更改和解释权归华北区人力资源部。

绩效考查自我评价怎么写？

绩效考查自我评价应遵守客观、真实、全面的原则，客观地反映自己在工作中的表现、进步和不够，同时应考虑不一样的情况下表现的不一样，真实地审视自己的状况，以最全面的眼光对自己进行评价。

绩效考查中如何更好达到员工自评？

　　】“员工自评”是不少企业的绩效考查中的一个重要环节，就是员工先对自己在考查期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效成绩。　　在使用直接上级考查的绩效体系中，员工自评的目标无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源;2，反映员工在绩效考查中的参加度;但是假设考查者对员工自评没有清醒认识，就可以致使考查结果产生重要的偏差，甚至失效。我们清楚，绩效考查中可能产生的误差各种多样，如不一样领导的个人尺度不一样、平均化倾向等等，不一而足，既然如此那，在自评环节里，有什么致使产生误差的因素呢?　　第一，每个人的性格不一样，自评尺度上就有很大差异。例如，有部分员工自信，对自己的评价偏高，有部分人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一部分人追求完美，对自己要求严格，另一部分人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不一样。还有，一部分老员工对公司还有同事的认识很清晰，打分时手到擒来，而新员工则不知道其他人的水深水浅，给自己打分时也没有太多参照可言。　　第二，心理学研究表达，大部分人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们常常听到不少人说自己“不上相”，其实就是常说的说照出来的相片没有自己好看。可其实，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子时，才会特地的(也许是无意识或者习惯性的)去选择最好的视角，其实就是常说的说多了一层主观因素在里面，这个问题就致使我们在镜子里给人的印象比照片里好看了。既然如此那，其实，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所出现的误差也是不言而喻的。　　第三，员工自评的成绩，确实会对考查者打分出现很大的影响。有过“砍价”经验的人都清楚，假设你看见地摊上的一个包，心里认为大约价值100块，但是，张口问价，老板说500时，假设你真的还想要这个包，相当大一部分人也只敢往300或者400块去砍了。那就是这里说的的“锚定效应”，谈判学里面“第一个出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为第一个出价会非常大地掌握并熟悉主动，使对方的心理预期出现很大变化。员工自评其实就给了被考查者一个第一个出价的机会，而考查者不管是碍于面子还是其他的考虑，都不出意外的情况大概受到这个“报价”的影响，以此使考查结果出现误差。我们在人力资源的实质上工作中，也确实发现了这样的情况，某公司哪些部门员工的绩效考查成绩竟无一例外的不小于其自评的成绩。　　根据上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评成绩参杂了过多的主观因素，以至于没办法通过技术手段过滤掉，而且，这个成绩又会对考查者导致很大影响;大多数过于自信的员工得了高分，而有的时候，候因为强制分布的需，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己打分低，最后的成绩也超级难被领导提上来。而在考查指标中没办法量化的成份非常多，或者部门中不一样员工分属于不一样工作岗位、缺少统一衡量标准时，这样的情况特别严重。　　那么企业在绩效考查的实操中，需要如何处理我上面说到的这些问题呢?不少人也许都会从“增多可量化指标的比重”、“加强对考查者和被考查者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面开始，但这在实质上工作中，仅仅会增多绩效考查的工作量和复杂程度，开展起来谈何容易?事实上只要回过头来看看开展自评的两个目标，我们就可以发现简单的处理方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”-其实也只是数据来源，也在形式上反映了“员工参加”;而对不可量化的主观评价类指标，则由考查者直接打分，根本不给员工自评(以此在这个环节产生误差)的机会。我们清楚，绩效考查在人力资源工作中是一项浩大的工程，开展的成本最高，企业需要抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不可以为形式所困。因为这个原因正略钧策在为一部分企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，以此不要了该环节误差的产生，也在相对的程度上降低了考查的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。　　 前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下哪些条件时：第一，绩效管理推行的较为顺畅，开展成本可以有效控制;其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，各位考生对绩效管理的认识较为统一，对自己的评价也较为客观;第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们完全就能够觉得企业进入高级阶段了。这个时候再开展真正的员工自评，就可以进一步改变员工的积极性和对绩效的重视程度，以此形成绩效管理的良性循环。　　综合上面所说得出所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是什么时候该搞、什么时候不该搞的问题。分清企业绩效管理的蓬勃发展和进步阶段，并选择不同阶段需要处理的重点点，不为形式所困，才会达到只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都拥有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

下属如何评价领导绩效？

作为一位领导，了解下属对自己绩效的评价很重要，能有效的帮领导更好地了解自己的优点和不够，及时调整自己的管理方法，提升团队Team的工作效率。下面这些内容就是一部分方式，能有效的帮下属评价领导的绩效：

1. 以问代评：作为领导，可以向下属询问自己的工作表现，例如询问下属什么方面需改进、什么方面做得很好，这样可以直接了解到下属的意见和建议。

2. 360度反馈：采用360度反馈的方法，邀请同事、合作伙伴等人对领导的绩效进行评价，这样可以得到更多维度的意见和建议，提升反馈的真实性和可靠性。

3. 指标评价：制定明确的绩效指标，让下属按照这些指标来评估领导的工作表现，并及时给予反馈和建议，建立起科学严谨的绩效评价体系。

4. 定期面谈：通过定期面谈的方法，与下属进行一对一的交流对话，了解下属的工作情况和对自己的评价，发现问题及时处理，及时调整工作方法，提升管理效果。

综合上面所说得出所述，评价领导绩效的方式各种多样，领导可按照不一样情况选择适合的方式，了解到下属的意见和建议，并适时调整自己的工作方法，提升领导绩效和团队Team工作效率。

下属需要真实客观地评价领导绩效，假设与领导关系不错，且需向上管理，可适度美化评价领导的绩效。假设需指出领导绩效中的不够部分，需要慎重，适度考虑一下评价是不是匿名。

公司盈利情况，员工待遇。

考查期绩效评价指标项完成优劣方面及原因分析怎么写？

参考考查目标完成情况判断优劣。原因可参考以下：优：

1、市场大环境的有力因素；

2、消费者消费习惯的改变；

3、新产品替代成功；

4、公司战略布局或产品定位准确；

5、新商业模式的成功运营；

6、个人针对组织的重点奉献。

7、采用了什么改良措施。劣：1、大环境影响，如中美贸易战等。2、目标制定是不是脱离实质上；3、执行途中是不是出现不可抗力因素。4、检讨自己是不是战略错误。因为不清楚详细的考查指标属于哪个方面的，也不知道详细内容，故此，只可以从大的范围进行说明。

注册会计师备考资料及辅导课程

注册会计师培训班-名师辅导课程

注册会计师备考资料免费下载