墨尔本语言学校上几年，明教第一任帮主是谁

墨尔本语言学校上几年？

上几年因人而异，墨尔本大学语言桥梁课程(UMELBP)有霍桑墨尔本语言学校开设10周课程：

IELTS语言成绩：

针对本科：课程时长唯有10周，故大多数情况下会要求IELTS差距很少于0.5或1.0分

针对工程学院研究生：IELTS满分不小于6.0，单项不小于5.5，课程时长10周。

雅思培训课程 IELTS Preparation，这是一个针对雅思考试的培训课程，课程10周。合适那些语言成绩不够直升班要求或少数不开设直升班专业的学生。

明教第一任帮主？

明教的第一任帮主是司空摘星。

其祖上为丝绸之路上的大商贾，为躲避五胡十六国时的战乱，避祸定居于波斯。

司空家秉承家训，虽居于海外，却不忘记自己有中华血脉，故而司空家子孙后代，从小熟悉中华文化。

到了司空摘星这代，幼年时，父亲曾带其远赴中原，游历天下，司空摘星虽远居波斯，对中原大势，风土人情等中原文化也是颇为了解。

司空摘星不仅学富五车，精通数种语言，还是位武学高手，又因殷实家世之故，虽然也有中华血脉，却凭借过人的才华被选为阿萨辛教派长老。

唐朝武周皇帝年间，司空摘星与霍桑对阿萨辛教义出现异议，于是两位意气风发的年轻人，弃阿萨辛教于不顾，各率教中信仰各自教义的忠心弟子，携手去中原，并相互约定鼓励，要以自己观念为目标，在中华大地开创出一番新的天地。

两人虽为才学超人之辈，但是在传授教义手段上却差异甚大。

霍桑对中原文化、各自不同的风俗不甚了解并尚存疑惑和不解，于是选择了远离大唐重镇、商旅要道的偏僻村庄来传播。

而司空摘星深知中华文化源远流长，已有数千年的沉淀，若从乡野入手，必不会被朝堂接受，结果仅仅会沦落为三流教派，于是先从物华天宝、豪门云集的长安入手。

司空摘心本是能言善思之人，凭借其儒雅的形貌，高华的谈吐，不久便声名广播，可轻易出入长安王侯将相之府，令大唐庙堂不可以再有排斥之心。

至此，司空摘星方才开始建立教派,翌年创立明教。

部门内部小团体怎么处理？

　　公司内部小团体“官方语言”叫非正式组织。办法“潜伏、情报、颠覆”（小幽默）。　　非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出是大家在共同的工作途中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 大家在正式组织所具体安排的共同工作和在相互接触中，肯定会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但是在其内部也会形成一部分特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一部分不成文的行为准则和规范。　　非正式组织划分　　消极型：　　既不安全，也不紧密。这样的非正式组织是内部没有一个得到都成员认可的领袖，分为好哪些小团体，每一个团体都拥有一个领袖，同时某些领袖依然不会认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。　　兴趣型：　　很安全，但不紧密。因为具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员当中自娱自乐。　　破坏型：　　很紧密，但不安全。这样的非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且，抗衡的目标是出于自己利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。　　积极型：　　既积极，又很紧密。大多数情况下出现在->企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。例如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间产生的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出处理问题的方式。 　　针对企业来讲，虽然大多数情况下的非正式组织中很少存在破坏型的，但是，假设产生一定的内外部诱因，既然如此那，消极型、兴趣型和积极型非正式组织都拥有可能快速地转化为破坏型非正式组织。作为组织的管理者需对组织内存在的很多非正式组织有一个清晰的界定，它是属于那一种类型？它们的领袖是不是具备良好的道德素养和职业素质？这些非正式组织中的核心成员是否有属于企业高层领导的，他们是不是可以准确地强化自己正式组织的角色？考虑到这些问题完全就能够很好地为监控和处理好非正式组织的“紧密化”和“危险化”夯实基础。　　非正式组织“紧密化”“危险化”诱因　　1、员工同质化　　非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。大多数情况下来说，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，假设员工有相似的成长背景和价值观，加上长时间在同一个企业共同工作，默契会使工人能快速达成完全一样；而且，当员工自己具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值依然不会大，既然如此那，他们要求加入非正式组织的愿望就可以强烈。特别在感到自己利益会被侵犯时，期望被其他非正式成员的认同的想法就更强烈，从众心理也就较严重。 　　最后这些方面的同质化让工大家在压力之下或者利益的驱动下能很快地获取完全一样，以此为非正式组织的紧密化提供良好的条件。　　2、非正式组织核心人员的不利变化　　组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，特别是非正式组织内的核心成员因为某些原因升迁不利，可能就可以影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，这会让非正式组织内的其他成员的情绪出现波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至出现辞职的念头。若是一个非正式组织不可以接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，让工作没办法正常开展。　　3、自己觉得不公正的绩效评估　　在组织的绩效评估中，经常会用到人员互评或是360度评估方式。在这样的评估中，员工都倾向于觉得是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人，就算工作绩效不高也可以够取得非常高的评价；假设并不是圈内人，就算是工作很仔细并获取了非常高的绩效，既然如此那，最后评价结果也有一定概率很低。于是，当某个非正式组织大多数成员的绩效评估结果都处在比很低的位置，既然如此那，他们就可以集体觉得没有被公正地评估，特别是当绩效评估结果和工资挂钩时，这样的情况就很大概率成为非正式组织“紧密化”甚至“危险化”的一个导火索。　　4、非正式组织当中的矛盾　　在一个组织内，时常不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。假设这些非正式组织当中存在着不可调和的矛盾，既然如此那，这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织内部成员当中、各个主管部门当中的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且，可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队Team的凝聚力。但同时这些分别对立的非正式组织则会因为产生了“敌人”而变得更紧密团结和有攻击力。　　5、非正式领袖的消极作用　　非正式组织的领袖大多数情况下具有很强的权威性和感召力，这样的权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源自于领袖个人的个性气质、品格才可以因素还有感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对这一在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖时常对组织内部成员出现重要影响，尤其是对成员的态度和行为方面。研究表达，在正式组织进行组织传播时，组织内部成员时常只从中取得有关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。故此假设非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自己利益，既然如此那，这个非正式组织就有可能变得“危险”。　　6、组织变革或面临危机　　当企业出现变革时，特别是变革的主要内容和员工的切身利益有关，某些变革内容会影响一些员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这样的松散的非正式组织快速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途依然不会稳定时，假设员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺少信心，既然如此那，就很有可能致使员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采用降低员工工资或福利的方法来应对时，就积极有可能致使员工的集体罢工。假设这时候企业的管理者不可以快速地察觉到这种类型非正式组织的紧密化情况并采用相对应的措施，既然如此那，在变革的进展中，必将可能会造成管理变革的危机，甚至让企业针对这个问题付出巨大的代价。　　管理者的应对之策　　（一）紧急应对　　1、谋求与非正式组织领袖的合作　　非正式组织中的领袖人物集中反映了非正式组织内部成员的共同价值观和共同志趣，他们时常凭借自己的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有的时候，他们的实质上影响力甚至远远超越那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因为这个原因，当非正式组织产生“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个方面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上处理危机。　　2、快速建立通畅的正式沟通渠道　　非正式沟通时常是因为缺少正式的信息沟通才出现的，还因为非正式沟通的不规范性和不权威性，常常会导致信息的失真。当通过这样的非正式的渠道所传递的信息严重失真，并导致我们的组织内部的人心松懈、惶恐时，它就可以对组织导致非常大的危害。针对这个问题，作为管理者，当面对危机时，第一应为快速在我们的组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况出现疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就可以把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。　　3、快速采用内部公关政策　　当企业产生非正式组织“紧密化”、“危险化”，并出现与企业管理层对抗时，管理者第一要进行自我检讨是否自己确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作途中不可以不临时采用的措施，或是因为某些心怀不轨的员工在操纵员工。假设确实是因为管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该快速调整政策。假设是不可以已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，既然如此那，管理者能用到企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以获取各位员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目标引导，循序渐进地使非正式组织内部成员的意见与企业的组织目标相完全一样。　　4、坚决清除极具破坏性的人物　　大多数情况下来说，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一部分或某个人，在整个事件途中他能够有一个最大的推动和蛊惑作用，假设他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的蓬勃发展和进步，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。针对这种类型害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目标不单单是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目标的人不敢造次。但是，在采用这样的措施时，一定向非正式组织中的成员澄清事实，避免导致非正式组织内部成员的误解，导致人心动荡。　　5、工作改变　　必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。　　（二）长远之策　　1、监控非正式组织　　因为非正式组织的形式多样，且它们内部和相互当中的关系在持续性发展变化。管理人员一定要及时对非正式组织进行监控，掌握并熟悉其发展方向，才可以扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个经常会用到的方式就是画出非正式组织及其成员当中的互联网图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，大多数情况下是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者当中种种错综复杂的关系。　　2、工作团队Team小型化　　在组织设计时，可以考虑将较少的人员数量组成一组，大多数情况下3至10人左右，因为小团体可以使人出现很强的归属感，也容易具有非常高的个人成就感。假设一个部门多到40人就肯定会形成各自的小团体。这样的非正式组织当中可能会出现各自不同的摩擦，不利于工作效率的提升和良好工作氛围的保持。但假设能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需与工作需完全就能够合二为一；假设在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组培养集体观念，促进形成相互帮助的工作团队Team。 　　组合正式群体时，要最大限度地顾及大家的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工取得最好的心理环境。如：最近这些年来，在一部分组织中推行了聘用制、自由组合等，这样的新的劳动组合其实就是为了让正式群体和非正式群体在结构上趋于完全一样，让各位员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体出现的概率，而且，还可以削弱非正式群体的消极作用。　　3、消除同质化　　非正式组织的根本就在于同质化，例如相似具体经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化让员工在压力之下或者利益的驱动下能很快地获取完全一样，以此为非正式组织的紧密化提供良好的条件。故此，尽可能保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方式。 　　针对管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。第一，在招聘时，一个方面要按照现在企业内现有员工的状况还有非正式组织的情况来制定招聘规划，特别注意不可以提高现有非正式组织的力量，另外一个方面在招聘途中也要注意不可以在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就可以比较容易的来抑制非正式组织的力量的持续性壮大。　　4、改善正式沟通渠道　　当一个组织缺少必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为大家总是对不知道的事情有着强烈的好奇心。故此在真实的信息被传达以前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就一定要重视正式沟通。要及时地在上下级当中、各个主管部门当中进行正式沟通，特别是那些与各位组织内部成员密切有关的事情。要尽量地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，认为自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，保证信息准确正确被传递到信息的接受方。　　5、引导非正式沟通　　考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以一定程度上的考虑更多地创造机会，在我们的组织内部正确引导非正式沟通渠道，以此使上下级当中，同级当中，有更多的机会了解、沟通，最后使组织可以健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各自不同的舞会、联欢会、恳谈会等，举行各自不同的专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，渐渐使其接近或一样于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门当中的员工，以此建立起更巨大、更复杂的非正式沟通互联网，在必要时进行更快速、很快捷的信息沟通。　　6、培养团队Team协作型文化　　非正式组织与正式组织当中的冲突实质上是两种文化当中的冲突是正式组织文化与非正式组织的亚文化当中的冲突。因而，从长远来看，要运用培养团队Team协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队Team协作型企业文化是构建根据高度信任的企业人际关系的重点，企业可以在员工中培育共同的理想和价值观念，以此使员工对企业有认同感、归属感，提高企业的凝聚力；企业应通过采用各自不同的激励措施，满足员工的物质和精神心理需，使员工与企业当中结成命运共同体；企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来管束员工的行为，提高员工当中的互信和合作机制，以此建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。　　7、管理者施加影响　　管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽量地参加非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才可以使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，渐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持完全一样。更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的出现。 　　同时，管理者在平日工作中也特别要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织内部成员中的地位和威信，这是获取其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可还有时地了解到非正式组织的动向，还有基层成员针对管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，方便管理层及时地对政策进行更改补充。 　　总来说之，管理者需最后在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这样的新的组织结构关系中应该更特别要注意关注组织的人性化特点和社会成员的个体利益，并进一步提高灵活性。这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。

有部分事情很遥远你争取出自哪里？

出自霍桑《红字》

生活会让人变得愚蠢、做作,越来越模棱两可,越来越失去形状。而每一个小孩都拥有着玲珑的形状,有一份天然的可以洞察人的敏锐。 -胡迁《大象席地而坐》

我喜欢自己混沌不清的沉默之乐,和在芸芸众生中闲立于无足轻重之地。

出自霍桑的《红字》；《红字》讲述了出现在北美殖民时期的恋爱悲剧。女主人公海丝特·白兰嫁给了医生奇灵渥斯，他们当中却没有爱情。在孤独中白兰与牧师丁梅斯代尔相恋并生下女儿珠儿。白兰被当众惩罚，戴上标志“通奸”的红色A字示众。然而，白兰坚贞不屈，拒不说出孩子的父亲。小说惯用象征手法，人物、情节和语言都颇具主观想象色彩，在描写中又常把人的心理活动和直觉放在首位。

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