怎么写人事招聘计划方案，如何写招聘计划

可以先对公司现有人员做盘点，制定定岗定编，按照缺失人员的紧急程度制定招聘计划，还有开展方案

我觉得招聘计划应该简洁明了。我做的招聘计划涵盖一下内容：

一、招聘的因素，目标，目标。

二、招聘的职位，人员数量三、招聘的渠道（报纸、互联网、招聘会、猎头）

四、招聘时间还有完成时间五、招聘的公司简介六、招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇七、招聘的费用预算（稍微多算点）

八、设计一个满足本公司要求的招聘广告供参考。

人力资源规划有两种方式：定量和定性法。 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的的视角出发，使用统计和数学方式，大多是理论家和专业人才力资源规划人员所采取。定量法把雇员默认为数字，以便按照性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平还有其他一部分指标。把员工分成各自不同的群体。 这样的方式的侧重点是预测人力资源短缺。剩下和职业生涯发展趋势，他的主要作用是为了让人员供求满足企业的发展目标。 定性法，又称“自下而上”法。它从员工的视角出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业现目前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这样的方式。该方式的侧重点是评估员工的绩效和晋升概率，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目标。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和处理“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行认真记录分析，在这里基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的的视角出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。 人力资源规划对这样的由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方式提出了挑战。现在的人力资源规划因为觉得人是一种资源，认识到在采用“硬”办法处理问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采取定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对变动人力资源供需的影响。因为这个原因，在进行人力资源需求预测时除了采取传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解现在状况和未来设想背后的原因，获取对应的“软”数据。 就理想的人力资源规划方式来说，应将定量与定性方式结合起来使用。因为定量和定性方式可以相互补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人才员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目标。 在制定人力资源规划时，需确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这个问题就需收集和分析各自不同的信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可开始制定战略规划和采用各自不同的措施以取得所需的人力资源。人力资源规划程序请看下方具体内容： 1．人力资源规划 2．力资源需求预测 3．人力资源供给预测 4．人力资源供需平衡 5．人力资源政策与措施 （一）人力资源需求预测 人力资源需求预测涵盖短时间和中长时间预测。 1．短时间预测法 维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定现在的供给和人员组适合用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这样的情况下，计划仅仅算是采用措施填补因某些人员提高或调离所导致的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。比如，假设企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么假设预测企业生产扩大在未来需增多300名生产人员，就需对应地增多15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，假设每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增多50,000单位产品，就要增多100个工人。 单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方式，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各个相关机构的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方式可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员在内容框中填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数还有这些空缺能不能通过培训或改变来加以补充或一定要进行外部招聘等内容。非规范化方式要求每个单位的经理或主管呈报完成全部工作所需的新增人员数量，这样的方式简单但主观随意性很大，提供的数据可能不大准确。 2．中长时间预测法 德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长时间规划时。一定要明确企业的中长时间发展方向，企业发展规模和趋势。这个问题就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业以后发展方向和人员需求的各自不同的原因。通过问卷调查来取得各个专家对有关问题的独立判断意见。 多方案法多方案法是指综合分析各自不同的影响原因以预测在每一特定环境下的人员需求。比如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类原因的不一样组合形成不一样的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，促进企业按照不一样环境条件下的人员需求制定对应的政策和措施。 （二）人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来不短的一个时期企业内可取得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、改变率和升迁率。 1．预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时，第一要明确的是企业内部人员的特点：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。一定要收集和储存相关人员发展潜力、可晋升性、职业目标还有采取的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且，也可用来确定人员的改变、提高和解雇。 2．人员流动的分析。 预测未来的人力资源供给不仅要供给现在供给的状态，而且，一定要考虑人员在我们的组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动一般有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部改变等。制定人力资源规划，需清楚人员流动模式和变化率，涵盖离职率、改变率和升迁率，可以采用随机模型计算出来。企业人员变化率，即某不短的一个时期内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。 （三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求后面，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且，要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一部分岗位的人员则有剩下。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩下岗位的剩下人员所拥有的技能进行比较，以方便在进一步的人力资源规划中采用对应的政策和措施来处理人员剩下与短缺问题。比如，假设两者的技能相似，完全就能够把剩下人员调整到人员短缺的岗位上去。 （四）人力资源规划政策与措施 在进行了人力资源需求与供给预测后面，人力资源管理人员要按照预测的结果，制定出真真切切可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。 1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。 假设预测的结果是人力资源短缺，主要采用两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方式有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提升劳动生产率等。提升劳动生产率是较为可行的一种方式，为了提升员工的劳动生产率，可以采用以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提升员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出有点多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方式，提升产出；利用高效的机器或设备等。 企业也可采用从外部招聘新雇员的办法来处理人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，假设所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就比较容易。相反，假设同一类型人员在劳动力市场上处于缺失状态，招聘难度就大得多。 企业能不能成功地取得所需的合格人员，主要还是看企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自己的人力资源政策。比如，就算企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，假设企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就可以具有强大的吸引力。 2．人力资源剩下情况下的人力资源规划政策与措施。 在人员剩下条件下，处理问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。 假设企业内部的剩下人员只是局部的。可以采用重新安置的办法来处理剩下人员问题，亦即，当只是某些岗位产生剩下人员，而另一部分岗位却存在短缺情况时，完全就能够把剩下人员安置到需人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩下人员一定要具有新工作岗位所需的技能和知识。因为这个原因，重新安置需提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。 永久性裁员是处理人员过剩的另一种办法。但是要注意的是，就算在西方市场经济国家，采用这样的方式也是十分谨严的，因为它不仅涉及到员工自己及其家庭的利益，而且，也会对整个社会出现影响。唯有在企业经营产生严重亏损，生产很难为继，或生产不可能恢复的情况下，才采用这样的办法。在裁员以前，企业会告之员工现在企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩下人员找寻新的工作岗位。在企业内部确实没办法安置的情况下，才可以进行裁员。 处理人员过剩的第三种办法是降低人工成本。涵盖暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业一般采取的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业产生过剩人员时，不是简单地故将他裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。假设员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这个问题就不要了故将他马上推向社会的振荡。

雨水太凉拉

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人力资源规划有两种方式：定量和定性法。 定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的的视角出发，使用统计和数学方式，大多是理论家和专业人才力资源规划人员所采取。定量法把雇员默认为数字，以便按照性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平还有其他一部分指标。把员工分成各自不同的群体。 这样的方式的侧重点是预测人力资源短缺。剩下和职业生涯发展趋势，他的主要作用是为了让人员供求满足企业的发展目标。 定性法，又称“自下而上”法。它从员工的视角出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业现目前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这样的方式。该方式的侧重点是评估员工的绩效和晋升概率，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目标。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和处理“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行认真记录分析，在这里基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的的视角出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。 人力资源规划对这样的由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方式提出了挑战。现在的人力资源规划因为觉得人是一种资源，认识到在采用“硬”办法处理问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采取定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对变动人力资源供需的影响。因为这个原因，在进行人力资源需求预测时除了采取传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解现在状况和未来设想背后的原因，获取对应的“软”数据。 就理想的人力资源规划方式来说，应将定量与定性方式结合起来使用。因为定量和定性方式可以相互补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人才员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目标。 在制定人力资源规划时，需确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这个问题就需收集和分析各自不同的信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可开始制定战略规划和采用各自不同的措施以取得所需的人力资源。人力资源规划程序请看下方具体内容： 1．人力资源规划 2．力资源需求预测 3．人力资源供给预测 4．人力资源供需平衡 5．人力资源政策与措施 （一）人力资源需求预测 人力资源需求预测涵盖短时间和中长时间预测。 1．短时间预测法 维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定现在的供给和人员组适合用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这样的情况下，计划仅仅算是采用措施填补因某些人员提高或调离所导致的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。比如，假设企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么假设预测企业生产扩大在未来需增多300名生产人员，就需对应地增多15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，假设每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增多50,000单位产品，就要增多100个工人。 单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方式，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各个相关机构的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方式可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员在内容框中填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数还有这些空缺能不能通过培训或改变来加以补充或一定要进行外部招聘等内容。非规范化方式要求每个单位的经理或主管呈报完成全部工作所需的新增人员数量，这样的方式简单但主观随意性很大，提供的数据可能不大准确。 2．中长时间预测法 德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长时间规划时。一定要明确企业的中长时间发展方向，企业发展规模和趋势。这个问题就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业以后发展方向和人员需求的各自不同的原因。通过问卷调查来取得各个专家对有关问题的独立判断意见。 多方案法多方案法是指综合分析各自不同的影响原因以预测在每一特定环境下的人员需求。比如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类原因的不一样组合形成不一样的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，促进企业按照不一样环境条件下的人员需求制定对应的政策和措施。 （二）人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来不短的一个时期企业内可取得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、改变率和升迁率。 1．预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时，第一要明确的是企业内部人员的特点：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。一定要收集和储存相关人员发展潜力、可晋升性、职业目标还有采取的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且，也可用来确定人员的改变、提高和解雇。 2．人员流动的分析。 预测未来的人力资源供给不仅要供给现在供给的状态，而且，一定要考虑人员在我们的组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动一般有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部改变等。制定人力资源规划，需清楚人员流动模式和变化率，涵盖离职率、改变率和升迁率，可以采用随机模型计算出来。企业人员变化率，即某不短的一个时期内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。 （三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求后面，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且，要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一部分岗位的人员则有剩下。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩下岗位的剩下人员所拥有的技能进行比较，以方便在进一步的人力资源规划中采用对应的政策和措施来处理人员剩下与短缺问题。比如，假设两者的技能相似，完全就能够把剩下人员调整到人员短缺的岗位上去。 （四）人力资源规划政策与措施 在进行了人力资源需求与供给预测后面，人力资源管理人员要按照预测的结果，制定出真真切切可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。 1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。 假设预测的结果是人力资源短缺，主要采用两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方式有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提升劳动生产率等。提升劳动生产率是较为可行的一种方式，为了提升员工的劳动生产率，可以采用以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提升员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出有点多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方式，提升产出；利用高效的机器或设备等。 企业也可采用从外部招聘新雇员的办法来处理人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，假设所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就比较容易。相反，假设同一类型人员在劳动力市场上处于缺失状态，招聘难度就大得多。 企业能不能成功地取得所需的合格人员，主要还是看企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自己的人力资源政策。比如，就算企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，假设企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就可以具有强大的吸引力。 2．人力资源剩下情况下的人力资源规划政策与措施。 在人员剩下条件下，处理问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。 假设企业内部的剩下人员只是局部的。可以采用重新安置的办法来处理剩下人员问题，亦即，当只是某些岗位产生剩下人员，而另一部分岗位却存在短缺情况时，完全就能够把剩下人员安置到需人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩下人员一定要具有新工作岗位所需的技能和知识。因为这个原因，重新安置需提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。 永久性裁员是处理人员过剩的另一种办法。但是要注意的是，就算在西方市场经济国家，采用这样的方式也是十分谨严的，因为它不仅涉及到员工自己及其家庭的利益，而且，也会对整个社会出现影响。唯有在企业经营产生严重亏损，生产很难为继，或生产不可能恢复的情况下，才采用这样的办法。在裁员以前，企业会告之员工现在企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩下人员找寻新的工作岗位。在企业内部确实没办法安置的情况下，才可以进行裁员。 处理人员过剩的第三种办法是降低人工成本。涵盖暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业一般采取的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业产生过剩人员时，不是简单地故将他裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。假设员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这个问题就不要了故将他马上推向社会的振荡。