绩效考核方案如何写，绩效考核方案怎么写范文-华宇考试网

绩效考查方案如何写？

一、考查目标

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考查。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整依据。

二、考查的原则

三、考查资料及方法

四、考查人及考查指标

五、考查结果的反馈。

第一，开展绩效考查的目标和范围。

第二，绩效考查任务的确定。

第三，绩效考查的项目构成及各项目标指标名称、考查标准。

第四，考查周期。

第五，考查等级及对应的绩效工资及奖金。

第六，考查组织。

绩效考查方案怎么写？

这个问题相对较大，不一样行业不一样企业要求明显不同，首次做绩效和第二次做绩效又明显不同，企业不一样发展阶段做绩效也明显不同，故此，重要在于思维方法，这里具体给你解读一下。

大多数情况下一个好的绩效考查方案包含以下哪些部分:

一、目标

目标就是为什么要做绩效，做绩效的动机是什么。目标可以是多维的，但不可以太虚！例如为了合理评估每个人的岗位奉献价值，为了达到组织经营目标，为了进行战略解码，为了让管理者灵活运用绩效管理工具，还是为了处理上次绩效周期内遗留问题……

目标不一样决定了你写方案的策略与重点！

二、目标

为了达到不一样维度的目标，我们可以设多个目标，目标好是满足Smart原则！例如如何达到战略解码，可以划分哪些阶段目标:1、清晰的战略地图2、务实的战略宣贯与沟通3、可操作的战略行动策略。

三、绩效工作计划

紧跟目标需制定详细的绩效工作计划，工作计划一定要有行动策略和资源预算匹配！还需要有一个明确的任务排期！行动策略说明了你达到目标的步骤与方式，一定要可衡量，可采取OKR工具进行设计！资源和预算是做好绩效管理的核心和基础，没有资源和预算，绩效方案写的再好也白搭！

四、绩效规则设计

绩效规则包含:绩效考查主体是谁？责权利如何明确？考查周期、考查流程（PDCA）、考查评分规则、考查内容与指标设计、考查结果应用等等！

五、绩效执行监控预案

这是核心和重点，大多数情况下我们要考虑几点:1、绩效管理对管理者有哪些好处？如何推行他们更容易接受。2、实质上执行过程有可能产生的问题，如何处理？例如目标很难达成完全一样、管理者对考查规则有异议、绩效数据统计口径不完全一样等等，要早一点想好处理对策。3、绩效管理预案。针对未知的问题，要有处理问题的预案与流程！例如在绩效宣贯会上，有部门领导有本位主义想法是继续在会上争论还是有处理类似问题的流程？

六、绩效提高与改进

这是对比第二次做绩效时，我们要对比首次做绩效，我们都拥有什么问题需改进和提高，即是做绩效复盘与提高！记住要有数据和论据验证！有时还需要参考行业数据，借鉴同行经验！

七、附件

1、《工作计划排期表》

2、《绩效考查制度流程草案》

3、《绩效诊断或复盘分析报告》

以上只是基本的逻辑框架，实质上运行要结合企业实质上情况而定，重要的是要与老板沟通多次，把目标和目标搞了解才好写方案！

绩效考查计划怎么写？

绩效考查计划需要系统地评估一个人或团队Team在某不短的一个时期内完成的工作，结合目标设定、任务分配、责任落实和任务完成情况等因素，以提升绩效。

编写一份绩效考查计划，应涵盖以下哪些方面：定义考查目标和期限；制定考查标准和衡量标准；确定考查方式；设定奖惩制度；编写具体的考查报告。

制造业企业绩效考查方案(完整版)1？

　　员工绩效考查方案　　一、总则　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。　　二、考查目标　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队Team精神的人才队伍.并形成以考查为核心导向的人才管理机制. 　　2、及时、公正地对员工过去不短的一个时期的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）还有有关的教育培训提供人事信息与决策依据。　　4、将人事考查转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的一个实行性很强的平台，以增进管理效率。　　三、考查原则　　1、以公司对员工的经营业绩指标及有关的管理指标，和员工实质上工作中的客观事实为基本依据；　　2、以员工考查制度规定的主要内容、程序和方式为操作准则；　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考查观念。　　四、适用对象　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考查)。另有下方罗列出来的情况人员不在考查范围内：　　1、试用期内,暂时还没有转正员工　　2、连续出勤不满六个月或考查前休假停职六个月以上　　3、兼职、特约人员　　五、各种考查时间排定表　　考查类别考查时间复核时间考查终定时间　　年中考查6月1日到5日6月5日到8日6月15日　　年考查1月15日到20日1月21日到23日1月25日　　转正考查按公司招聘调配制度执行　　晋升考查按公司内部晋升制度执行　　注：1、考查时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论时间　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考查结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁　　3、考查终定时间是人力资源部将考查结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档时间。　　4、年考查是公司对我们全体（正式）员工年工作表现进行考查，年中考查是对年考查评分“有待提升”及“急需提升”二类人员的考查。　　六、考查体制　　考查实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考查有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、有关副总裁、人力资源部总经理及有关部门主管组成）是同方公司员工考查政策的后仲裁机构。详细权限见下表：　　考查对象初评（员工自评后）汇总部门复核　　分公司副总级总经理、有关职能总经理人力资源部主管副总裁　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、有关副总裁、公司总裁　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁　　考查对象初评（员工自评后）汇总部门复核　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁　　分公司副总经理以下人员的考查　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、有关职能总经理　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定　　注：针对分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）后核定认可。　　七、考查标准　　人事考查不可以用统一的标准来评价不一样岗位的任职人，特别是对同方这样的高科技企业。同方在设计考查标准的核心观念是（员工）分层分类考查、客观评价过去着眼以后。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部针对设计考查标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并针对设计考查标准与量表。　　公司的考查标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不一样部门类的员工，其考查标准的权重也明显不同，详细请看下方具体内容：　　各种员工考查权重比例图：　　考查项目职位类别经营管理类职能管理类技术类　　业绩考查约占70％50％40％　　能力考查约占15％30％30％　　态度考查约占15％20％30％　　员工考查总成绩＝业绩分＋能力分+态度分　　八、考查表　　1、考查表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各种下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各有关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考查的指标制定有一定通用性的评分参考表，各个主管部门可按照本部门实质上情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不可以未经同意私自调整考评结构和要素赋分。　　2、年终考查成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各个主管部门总经理外，其他人员一概不可以查阅。　　九、考查评价　　1、考查结果的等级评定：　　都类型的考查结果按员工考查满分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提升”、“急需提升”五等级，并作请看下方具体内容界定：　　等级特优秀优秀中等有待提升急需提升　　考查满分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下　　2、考查等级比例控制：　　为减少考查的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考查结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各个主管部门，各分公司在向人力资源部申报考查结果时，全部按下面比例子：　　特优秀人员数量：不能超出本部门（分公司）员工总数5％　　优秀人员数量：不能超出本部门（分公司）员工总数15％　　中等人员数量：占本部门（分公司）员工总数65％　　有待提升人员数量：约占本部门（分公司）员工总数10％　　急需提升人员数量：约占本部门（分公司）员工总数5％　　注：考查列入极优秀或急需提升者，一定要同时提供详细的事实依据　　十、考查程序　　考查的大多数情况下操作程序：　　1、员工自评：根据“考查权限表”，员工选择一定程度上的考查量表进行自我评估　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考查结果评估，并后认定。　　补充建议：　　当直接主管欲评成绩与员工自评成绩差距很大,甚至跨越档级时：　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评　　2、如员工再次自评成绩变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况　　3、当员工自评成绩与直接主管成绩产生档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并且按要求保质保量的完成“绩效面谈表” 　　当员工后考查成绩归入“急需提升”或“特优”时　　1、建议该员工主管与员工进行面谈，并且按要求保质保量的完成“绩效面谈表” 　　2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考查结果的补充材料。　　十一、考查申诉　　1、考查申诉是为了使考查制度完善化和在考查途中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。　　2、部属与直接主管讨论考查内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专业人员进行调查协调。　　3、考查申诉的同时一定要提供详细的事实依据。　　十二、考查与奖惩　　1、公司将考查结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年考查成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则请看下方具体内容：　　（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级　　（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会一定程度上时，可作职务晋升处理　　（3）中等员工：岗位津贴不作调整. 　　（4）有待提升员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考查对象。　　（5）急需提升员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考查对象。　　2、年考查为“有待提升类”员工的处理　　（1）岗位津贴暂不调整，在年中考查前不作晋升处理　　（2）若年中考查再评为“有待提升”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提升”之上，则岗位津贴不调整，也可以按正常程序作晋升处理。　　（3）若年中考查再评为“有待提升”，且在第二第二年度考查又评为“急需提升”，则公司与此员工解除劳动用工关系。　　3、年考查为“急需提升类”员工的处理　　（1）该员工岗位津贴在年考查结束后下调一级。　　（2）同时，若是年中考查前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不可以再聘用。在这这个时间段，该员工岗位津贴对应下调一级　　（3）若是年中考查时，公司与该员工聘用合约还是没有到期，则对员工进行年中考查，如仍评为“有待提升”或“急需提升”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二第二年度考查还未开始之前不作调整。　　十三、附则　　1、本制度的解释权归人力资源部。　　2、本制度的后决定权、更改权和废除权归人事决策委员会。　　3、本制度生效时间为2023年1月10日。

企业管理人员的绩效考查办法怎么制定？

为了提升管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实质上情况制定绩效考查方案请看下方具体内容：　　　　一、考查原则：　　　　公开、公平、公正、简捷、从客观实际出发；　　　　二、考查对象：　　　　中层以上管理人员和专业技术人员。　　　　三、考查依据：　　　　本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导具体安排的重点工作。　　　　四、考查权重：　　　　考查实行百分制。考查实行直接主管和上一级主管的两级考查，即每月的考查评分是直接主管考查评分占百分之70，上一级主管（即公司分管领导）占百分之30的考查评分。人力资源部做好考查的组织开展及汇总。　　　　五、考查流程：　　　　被考查人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考查人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。　　　　六、考查比例子：　　　　集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的百分之40，按照每月考查结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的百分之30，按照每月考查结果在工资中兑现；考查在95分（涵盖本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的对应百分比计算，得出分值对应的金额。　　　　七、年考查：　　　　集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（涵盖项目总经理）、各个主管部门部长每月工资总额的百分之10参加年考查，完成年目标责任制中的各项指标全额发放，详细考查开展细则按照年目标责任制中的指标制定。　　　　八、考查反馈：　　　　1、考查结果由考查人及时反馈到被考查人。对实质上的困难考查人要和被考查人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。　　　　2、每月的考查结果由人力资源部予以发布并存入人事管理的考查档案中，要作为年考查、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。