后厨实操培训标准和考核，员工培训的目的及培训达到的标准是什么

后厨实操培训标准和考查？

1、技能标准

A：掌握并熟悉和熟悉所管辖岗位的技术要求，并能对该岗位执行标准时做出判断和详细指导；

B：可以熟练规范操作所负责岗位的出品质量要求和速度效率要求；

C：考查时所出产品至少有一个可以取得评审团的“试上市品种”的评议结论。评审团的评审项目有：

（1） 色、香、味、形、器、意、趣、成本、市场潜力；

（2） 基本功、操作习惯等。

2、理论标准

A：可以掌握并熟悉并通过美学基础知识、技能操作的理论知识、营养学理论基础知识、食品卫生知识、消防安全管理知识、成本核算知识等方面的口头提问和书面考试试卷。

B：能独立做工作计划和报告。

3、实践标准

A：做工作的扎实度是否能将所学应用到实质上工作当中去；

B：遵循规章制度和劳动纪律；

C：在团队Team中的协作力；

D：对本职工作的热情创新力和完成工作任务的效率；

E：平日的行为规范和作风；

F：带人能力。

考查办法

1、口头面试 。

2、理论考试试卷 。

3、实操演练 。

4、试用观察 。

5、定向投票。



员工培训的目标及培训达到的标准？

一是提升员工工作技能，更好完成任务，二是员工能熟练操作机器。

人才培训的标准流程？

01确定人才培养目标

不一样企业针对人才培养的目标是不一样的，这起源于于每个企业的战略目标不一样。因为这个原因，培养人才先确定人目标是什么，而这个目标第一就是要跟所在企业的 战略目标紧密挂钩。

其次，要 跟你的团队Team目标挂钩。

后，还需要跟员工 个人的愿望和目标挂钩。三者很好地融合与对接，才可以为后面的培养工作把准方向。

02设定人才培养标准

在经过确定过后的培养目标详细指导之下，为岗位的人才设定培养标准。

除了需员工具备什么样的能力标准之外，可能还有工作年限、学历方面要求、业绩奉献等等。

要设定一个每个人都拥有机会且每个人都拥有期望的标准，且这个标准 尽可能全面，好还能略高于岗位本身的要求。这样，我们的培养工作也可以有的放矢，员工的努力也有了方向。

03选定人才培养对象

这一步很重要，选错了人，让自己花更多的时间但得不到应该获得的效果。选对了人，只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果。

按照前面的培养目标和标准，在团队Team中找寻匹配有可能的人（暂时不建议从外部引进，另外内部选择也好有两三个，而不是只盯住一个）。

假设我们自己拿不准，可以请旁部门帮助，或进行多方衡量测评。

总而言之，每个岗位都要精心挑选，不可以马虎。注意至少有三种人 不要选择：

品行不端；

不懂合作；

不愿改变。

品行不端；

不懂合作；

不愿改变。

04拟定人才培养手段

为每一个选定好的培养对象量身定制个性化的培养方案，如提供培训、跟踪一对一辅导、岗位磨炼、外派考察、重要考验等等。

这里面会有共性的，也一定要有一个性的，其实就是常说的因材施教。

05制定人才培养计划

对培养目标和所选手段进行分解，嫁接到员工的平日工作当中，并据此具体安排出时间计划，年月度每周，列出表单，形成计划。还员工自己要严格执行。



06圈定人才培养资源

这是对人才培养手段和计划的补充。盘点一下我们的人才培养计划需什么样的支持？来自什么方面的支持？

公司的、外部的、上级的、同事的？我们目前已经具备了什么资源？还缺什么？怎么找寻？怎么补足？圈定资源，资源才可以为我所用。

07稳定人才培养过程

当来到人才培养计划的详细执行过程，这时重要，要优先集中精力的就是要力求稳定性，涵盖执行力度的稳定、个体进步的稳定（监督人及时检查与跟进、员工的及时自省与补缺）和整体逐步递次推动的稳定（不和谐原因的有效剔除、不满意对象的教育和替换，不合适手段和计划的调整）。

08评定人才培养效果

涵盖阶段性效果评估和后效果评估。对照事先拟定的培养目标和计划，逐步一个个对照。

有周目标就每周评定，月目标就每月评定，季目标就每季评一次。

总而言之，需要在每一个目标和计划阶段进行评估。

评估的重点有两个方面，一个是 做得好的地方，为什么能做得好，如何保持，可否进一步改进？一个是 做得不好的地方，为什么没有做好？如何修正？怎么保证下一阶段的效果？

09固定人才培养系统

经过以上八个步骤的实践和梳理，针对人才培养的整体流程已经有了比较清晰的脉络。 就是要把它变成系统。

变成系统有三个好处：

方便下一轮工作的高效率开展；

为公司未来的人才培养模式提供了很好的参考；

给自己的接班人再去培养人才可以够有法可依。

方便下一轮工作的高效率开展；

为公司未来的人才培养模式提供了很好的参考；

给自己的接班人再去培养人才可以够有法可依。

前期 费点心思，把培养人才的过程进行总结，形成方案，后变成公司固定的人才培养系统，这样不仅为企业培养了人才，还奉献了管理价值。

10鉴定人才培养信念

第一，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需付出不少，针对人才培养需耐心。其次，培养人才是个持续性循环往上的过程，就像是螺旋。

企业要深入关怀每个员工，尽量去发现每个人的闪光点，找到更多人才。

总结：以上的“十步定人才”帮企业在培养更优人才上提供一个思路。 除开这个因素不说，在市场竞争恶劣的环境下如何做好流程、产品、营销，以此提升利润，也是值得企业思考的问题。

公务培训标准？

培训费新规执行！，高标准760元每人天

公职人员培训费新规

2023年12月27日，财政部等三部门印发《中央和国家机关培训费管理办法》。与旧的培训管理办法相比，标准带来一定提升，高标准合计760元，低标准合计550元。

培训类别涵盖三类，省部级及对应人员、司局级人员、处级及以下人员。这当中，省部级及对应人员培训费高，为760元每人天，司局级干部为650元/天，处级及以下人员为550元/天。本办法自2023年1月1日起施行。

计算机打字员培训标准？

汉字录入速度要达到标准,熟练其他语种录入,应具备对应语言能力;

2.

熟练操作计算机办公套件,有排版能力;

3.

会经常会用到办公软件word,excel,coreldraw的基本操作

全国文明城市培训标准？

一、社区要做到

1、公共卫生要

(1)楼道卫生干净整洁

(2)无乱涂乱画

(3)定期收集垃圾

(4)社区环境优美

2公共设施要

(1)有公共安全保证

(2)路灯完好

(3)路面平整

二、公交车服务要做到

1、上下车排队有序

2、主动为老、弱、病、残者让座

3、行人问路要友善

三、公园管理做到

1、设施完好无损

2、有宣传报栏

3、座椅齐全、环境卫生

4、配备垃圾箱

5、有盲道

6、清洁卫生

7、公厕达标

8、无障碍情况

四、出租车服务要做到

1、文明用语

2、无闯红灯

3、无绕圈乱停

4、无向车外吐痰扔杂物

5、按规定打表

6、主动给乘客发票

五、建筑工地要做到

1、施工现场四周设置围墙、围挡，工程外侧采取密目式安全网

2、工地整洁，出入运输工具干净

3、及时施工，无噪音扰民情况

4、建立、健全建筑工地安全生产责任制度，无致使伤残的安全责任事故

5、职工食堂、宿舍、厕所干净整洁，职工工资及时发放

六、都市村庄要

1、规划合理

2、街道整洁

3、经营有序

七、医院服务要做到

1、医院整体环境整洁。导医标识清晰，主要收取的费用项目公开

2、挂号、收取的费用、发药等服务窗口排队等候不超15分钟

3、务人员按规定着装，戴上胸卡，衣帽整洁，准时到位

4、医务工作者文明用语，杜绝服务禁语，无收受“红包”、开“大处方”情况，无医疗责任事故出现

5、有高效的投诉处理机制

八、商业大街管理要做到

1、公用电话号码、宣传报栏、方便座椅、垃圾箱、盲道设备齐全

2、环境卫生整洁、无随地吐痰、乱扔垃圾、乱占道情况

九、城市主干道环境要

1、无乱抛杂物

2、无随地吐痰

3、公共设施是不是损坏

4、无行人乱穿马路

5、无违章停车

十、广场要

1、公共设施无损坏

2、干净卫生无垃圾

3、公厕洁净

4、设施齐全

5、无障碍

十一、主要交通路口要做到

1、无闯红灯情况

2、无非机动车进入机动车道

3、机动车、非机动车各行其道

4、无机动车进主人行道

实地考察 实地考察 III-34-1） 测评标准：主要街道和公共场所依法规范管理，规则和程序良好；

实地考察点位及标准： 主次干道、商业大街、公共广场、公园景区、公交站点：

（1）对经营性公共场所管理规范有序； （2）在重要场全部效开展文明引导。

建议：各主要交通路口、商业大街、公共广场、公交车站设立文明劝导岗。人员由县交警大队、县城东城西社区管委会、团县委、县旅游局、县交运局等组成，开展常态的文明劝导志愿服务。要求要戴上针对的标识和服装等。

实地考察 实地考察 III-34-2） 测评标准：城市无烟草广告，室内公共场所和工作场全部明显禁烟标识，无烟区没有吸烟情况。 实地考察点位及标准： 政务大厅、宾馆饭店、医院、机场、火车站、长途汽车站： （1）有明显禁烟标识； （2）无烟区没有吸烟情况。 说明：主要是禁烟标识。

实地考察 III-34-3） 测评标准：影剧院、图书馆、纪念馆、博物馆、会场、赛场、景区、公园、广场、主要街道、机场、车站、码头等场所文明有序，无争吵谩骂、乱扔杂物、随地吐痰、损坏花木等不文明行为。

实地考察点位及标准： 主次干道、商业街区、公园景区、公共广场、公交站点： （1）无乱扔杂物、车窗抛物情况； （2）无随地吐痰情况； （3）无损坏花草树木情况； （4）无争吵谩骂情况。 影剧院、图书馆、纪念馆、博物馆： （1）有序排队入场，无插队情况； （2）无大声喧哗吵闹情况； （3）无乱扔垃圾、随地吐痰情况； （4）有明显禁烟标识，无烟区没有吸烟情况。

实地考察 实地考察 III-35-1） 测评标准：开展文明交通行动计划，车辆、行人各行其道，机动车让行人行横道，无闯红灯、乱穿马路情况，乘客排队候车（候船）、依次上下车（船）； 实地考察点位及标准： 主次干道、商业大街： （1）车辆、行人各行其道； （2）无行人乱穿马路、翻越隔离栏情况。 主要交通路口（交通人流人流高度聚集期）： （1）车辆、行人各行其道； （2）机动车在有交通信号灯的人行横

党员教育培训标准？

要达到基本常识应会尽会，思想要和党中央保持高度完全一样

业务培训的评价标准？

1.通过本次培训，我深深地享受在这当中，我认为唯有这样，公司的培训活动才可以让我们的工作更有动力，可以给我们往后的工作提供一份仔细的机会！

2.在本次培训活动当中，我们已经在生活丰富，我认为在工作当中更好的可以展现自我，也可以为公司更好的付出，在我们的业绩当中，有一份更好的能力

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考查的一种方式。在考查以前，第一要确定考查的模块，但是，无法确定要达到的工作标准。将一样职务的全部员工在同一考查模块中进行比较，按照他们的工作状况排列顺序，工作很好的排名在前，工作较差的排名在后。后，将每一个员工哪些模块的排序数字相加，就是该员工的考查结果。总数越小，绩效考查成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较后面，相对很好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较结束后，将每个人的成绩相加，满分越高，绩效考查的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指按照被考查者的业绩，将被考查者按一定的比例分为几类（好、很好、中等、较差、差）进行考查的方式。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，后按照被考查人完成工作目标的情况来进行考查的一种绩效考查方法。在启动工作以前，考查人和被考查人应该对需完成的工作内容、时间期限、考查的标准达成完全一样。在时间期限结束时，考查人按照被考查人的工作状况及原先制定的考查标准来进行考查。

（2）重要绩效指标法

重要绩效指标法是以企业年目标为依据，通过对员工工作绩效特点的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的重点性量化指标，并从而为基础进行绩效考查。

（3）等级评估法

等级评估法按照工作分析，将被考查岗位的工作内容划分为相互独立的哪些模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需达到的工作标准。同时，将标准分为哪些等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考查人按照被考查人的实质上工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考查成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个的视角进行评价，并按照战略的要求给予各指标不一样的权重，达到对企业的综合测评，以此让管理者能整体把控掌握和控制企业，后达到企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考查法

全视角考查法（360°考查法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考查者进行考查的一种考查方式。通过这样的多维度的评价，综合不一样评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考查人在平日间注意收集被考查人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效出现积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，按照这些书面记录进行整理和分析，后形成考查结果。

绩效定量管理法正是在不一样的阶段和不一样的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考查，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考查法

目标绩效考查是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，对应的，绩效考查也应服从总目标和分目标的完成。因为这个原因，作为部门和职位的KPI考查，也应该从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考查负责，不可以向下属推卸责任。绩效考查区分了部门考查指标和个人考查指标，也可以够从机制上保证上级可以积极关心和详细指导下级完成工作任务。[1]

考查指标的SMART原则

S：（Specific） -明确的、详细的，指标要清晰、明确，让考查者与被考查者可以准确的理解目标； M：（Measurable）-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考查指标更要量化，很好、还不错这样的词都不具备可量化性，将致使标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标是不可以随意考查的，一考查就容易产生误差；

A：（Attainable）-可达到的，目标、考查指标，都一定要是付出努力可以达到的，既不过高也不偏低。例如对销售经理的考查，去年销售收入2023万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，那就是一个完全不具备可达到性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：（Relevant） -实质上性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：（Time bound）-有的时候，限性的，目标、指标都是要有的时候，限性，需要在规定时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2023万的销售额，单单这么要求是没有意义的，一定要规定在多长时间内完成2023万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源自于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及有关人员的一种指标设计方式。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，其实就是常说的“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，各位考生一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还需要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定为了办法把它变成各位考生的梦想，要让每一个员工都去认同它。唯有当员工和公司存在共同信念时，员工才可以在一家公司深入长时间地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考查的主要内容是每个岗位、每个人主要的且一定要完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考查一定要是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，纯粹地只对普通员工做考查是不可以形成企业的考查文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、开展、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、开展、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、开展、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、开展、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、开展、修订）

事业单位的绩效考查方式

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划启动，经过绩效一对一辅导、绩效考查、绩效反馈到考查结果的应用，形成了一个闭环；经总结提升后，进入下一轮绩效循环；在这一途中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目标，正是促进被考查者达成目标，并达到绩效的持续改进。

程序公平

这里说的程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

第一，事业单位的性质决定了其考查指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，假设再不可以很好地处理程序公平问题，则考查的公信力将大受影响；

其次，绩效考查体系的建设一定要在实践中平时日常多累积和摸索，而事业单位绩效考查一开头全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因为这个原因，需先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为达到目标而进行的绩效管理。

达到程序公平，第一需领导的高度重视，其次需通过培训令各位考生理解、认同绩效管理的意义与目标，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方式，将绩效管理程序固化、标准化，促使其可以持续时间执行，不要“一阵风、运动式”的绩效考查。

标准公平

这里说的标准公平，针对绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标可以转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考查单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考查单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考查的终极目标是要做到标准公平。这里说的标准公平，反映在四个重要点：

第一，一个绩效管理良好的组织，其绩效考查的整体指向肯定是组织的战略或经营目标，因为这个原因，事业单位的绩效考查工作要做好，第一要有单位的战略或年目标，因为这才是绩效考查真正的目标和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，大多数情况下都拥有每一年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基本的条件。

其次，需有一套程序、一个部门或岗位负责分解上面说的目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考查指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长时间性的工作，每个季度、每个月都需跟踪指标的完成情况、并按照环境变化进行调整。

第三，需建立分层分类的岗位考查指标库，还有针对科室负责人的绩效考查培训体系。唯有分层分类，才可以反映不一样岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考查的中间层，唯有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考查的方式，才可以够把单位给予自己的考查压力有效地传递到基层，并按照表现给予每一位员工科学、客观的考查结果。

第四，需建立一套数据的收集和评估程序。需财务和有关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需考查小组、述职会或360度评价的，要建立尽量详尽的评价标准或“目标锚”；需外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审查核验工作。

绩效考查方式的特点

纵观企业五花八门的绩效考查方式（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特点：

（1）紧密拥抱型：绩效考查与奖金发放高度融合在一个方案中，超级难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（3）轻计划重新再来考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考查时造势、加压轰轰烈烈；

（4）强业务弱职能型：考查方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门时常形式化；

（5）指标业务化型：指标集中在销售、成本、产值等业务类，管理指标因为量化困难而较少；

（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽可能量化，但又因为量化繁杂而趋向简单可行；

（7）重算帐轻分析型：不少绩效考查方案的目标是算清奖金，而针对产生的问题缺少分析；

（8）激励缺少多元化型：考查结果应用单一，培训、晋升、福利的各种激励与考查关系不大；

这当中，轻计划重新再来考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型反映在绩效的管理技术方面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺少多元化型则反映的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术是以提升教与学的质量为重心，故此在工作当中，绩效的考查一定要与经济效益联系起来。

绩效考查的计分方式

经常会用到的考查指标的计分方式有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]

1、层差法

层差法是将考查结果分为哪些层次，实质上执行结果落在什么地方个层次内，该层次所对应的成绩即为考查的成绩。

比如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认时间到员工入职到位时间段。

假设设定的低完成时间为30日，希望完成时间为25日。招聘周期指标在考查中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方法可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日当中完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方式。在执行指标途中当发现有异常情况时，就根据一定的标准扣分，假设没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实质上完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重成绩，得到该指标的实质上考查成绩。

计算公式：A/B*百分之100*对应的成绩。（A为实质上完成值，B为计划值或者标准值）

比如：人力资源部的招聘计划完成率=实质上招聘人员数量/计划招聘人员数量

假设招聘计划完成率在本季度中占有百分之20的权重，即20分，所得的成绩为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果唯有哪些概率，不存在中间状态。

比如：信息部是负责公司一级流程公布计划达成率。

假设季度指标中所占的权重为百分之10，即10分，因为每个部门的流程不会不少，人力资源部门也许唯有8个流程，财务部门也许唯有7个流程，故信息部所统计的每个季

专升本备考资料及辅导课程

专升本培训班-名师辅导课程