KPI和MBO有什么区别，绩效五大量化工具是什么-华宇考试网

KPI和MBO有哪些区别？

　KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者实质上大的差异就是，KPI是比较策略性的，故此，一般都是属于公司的重要目标；而MBO则未必，但一般多数情况下、会偏向例行性的工作。　　为达成今年的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各个主管部门主管，到基层的工作人员，早在年初以前就花了90天以上时间，即订出多数员工的KPI（Key Performance Indicators，重要绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提高部门效率，创造产值，则是由每一个员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（Management by Objectives；MBO）。　　乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是KPI和MBO的在执行精神上，实际上可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重要目标；但MBO则未必，就数量上来说，相当大一部分会比较偏向于常常性或例行性的工作。　　比如，总机订定每天接听电话号码时的效率及服务质量目标，一般假设没有达到，对公司营业可能不会有重要影响；然而假设公司期望每一年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就可以严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进一步对公司的营运策略能不能成功出现重要影响。　　按照上面说的，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI非常重要，因为一般KPI做得好，对公司在长短时间获利、营运各方面就可以有正面与积极的效果；反之，部分的MBO就算做得不好，对公司营运也不会有全面性的重要影响。　　如何订出KPI与MBO？　　故此，有部分企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、重要成功原因等逐级展开；MBO则由各个相关机构主管与部属针对部门运作或个人职责范围内想负责的工作项目订定绩效目标。　　举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行担负成功与失败责任，在其绩效考查内容上便没带来一定谓的MBO，而且，是由KPI占其绩效项目标百分之100；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还需要监督所属部门的例行营运性工作，故此，是KPI与MBO各占绩效内容的百分之50；而课、组长级，因为是以肩负例行性工作为主，故此，MBO会占绩效指标的百分之70～百分之80，而KPI可能只占百分之20～百分之30。　　至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不一样而带来一定差异，比如某研发工程师就可以有KPI的绩效项目，并占百分之30～百分之40的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占百分之100。　　一个同时开展目标管理与平衡计分卡（BSC-Balanced Score Card）的组织，员工从上到下加起来可能会有上千个MBO，但重要，要优先集中精力的KPI项目可能唯有3～7个。大多数情况下来说，MBO多数是由员工按照自己的权责范围订定之，当然有的时候，在订定途中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审查核验修正。故此，在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方法。　　完全不一样的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。一般是由总经理在组织的年策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。后面在由各副总经理带着各自的团队Team，以帮助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。　　落实KPI：逐级展开、层层挂钩　　当然在时间限制下、在年策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。一般是由高阶主管带回各个相关机构后再逐级向下设定，当然这当中重要，要优先集中精力的原则就是「逐级展开」。其实就是常说的说，下一级的KPI一定是以帮助达成上一级的KPI为前提；假设下一级的KPI的达成没办法保证上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程产生落差。　　KPI在往下展开时，非常的重要的重点在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要这当中任何一个环节「脱钩」，对组织重要策略目标的达成都会有很负面的影响。　　从不少企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有不少公司在绩效管理的定义与流程上，可能唯有MBO，而完全没带来一定谓的KPI。但就实质上面来看，在这不少的MBO中，其实质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成功与失败、什么MBO非常重要？就不需赘言了！相反的，有不少推行BSC与KPI的企业，也许就唯有KPI；但是，在员工的例行性工作上也会有一部分在KPI以外的质量与效率的衡量指针。故此不管定义与说法有何不一样，在组织整体绩效的管理上，其实质与精神是类似的。　　但是，就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必带来一定偏颇而导致部分疏失或效果不彰是否应该带来一定取舍，当然就主要还是看企业绩效管理制度上的设计与选择了。

绩效五非常多化工具？

第一类工具：KPI(重要业绩指标），KPI理论基础来源自于二八原理，即一个公司价值创造途中，每个部门或每个员工百分之80的成果是由百分之20的重点行为完成的。抓住这百分之20，就抓住了主体。

第二类工具：OKR(重要目标+重要结果），理论来源是德鲁克的MBO，目标自下而上的提出，指标保证公开承诺，并提出目标的重点结果是什么，考查的结果不直接应用在员工薪酬方面。

第三类工具：360度评估反馈，理论来源英国陆军智囊团，在英特尔充分发展。由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个的视角来评估人员的方式。评估内容可能涵盖沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。

第四类工具：BSC平衡计分卡，由卡普兰和诺顿研究发明，后来发展衍生出战略地图。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个的视角，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理工具。

第五类工具：KSF薪酬全绩效，理论基础是将KPI+OKR+BSC结合，组合了绩效和薪酬的方式，汲取了各个工具的优势。提取考查对象的核心价值点，设计3-6个重要指标，每个指标配置不一样的权重和平衡点，当实质上奉献成果超越平衡点，即取得奖励。

什么是绩效水平？

绩效管理现在主流的工具有：MBO\\KPI\\BSC\\KPA，还有现在的OKR，但OKR不是绩效工具。先把这些理论模型和应用全熟悉了解，正好我有一本书，将这哪些工具都拥有了全面的讲解，并附有每个案例解读。

可以帮你提高绩效管理水平。

如何发挥绩效管理大效能？

第一从出发点上理解绩效考查的意义，绩效考查不是简单的考查和扣工资、加工资是有一套完整的体系，和为之服务的公司管理体系，kpi、MBO、BSC、360都只是工具罢了

hr终端机功能？

功能请看下方具体内容：

1、hr系统功能-组织规划

在HR系统全面使用的途中，要持续性完善组织和岗位信息，为每个员工的岗位制定有关规划，明确员工的各项岗位建设标准，企业可按照自己实质上需建立规范有效的组织机构，并针对实质上情况了解岗位的处理方案。

2、hr系统功能-人事管理

HR系统的人事管理功能可以有效建立人事信息档案，掌握并熟悉员工变动信息，使工作由被动变为主动。可与招聘系统管理，迅速同步录用人员建立，达到人员信息的迅速统计。

3、hr系统功能-考勤管理

考勤管理系统比较丰富，可按照考勤班次、打卡时间、请假、加班、出差记录综合生成考勤报表，为工资计算提供有关数据，考勤数据直接联动工资计算。在考勤管理途中，还能自定义考勤规则。

4、hr系统功能-薪酬管理

HR系统的薪酬管理功能可以按照不一样岗位自定义薪资方案，灵活设置计算公式和规则。薪资一键核算，快捷准确，大大提升企业工作效率。还有审批发放功能，可以有效的生成银行报表，分析统计现有工作报告。

5、hr系统功能-绩效管理

HR系统的绩效管理功能可以灵活定义各种考查方式，支持BSC\\KPI\\MBO\\360等绩效考查方案，满足不一样企业考查管理需求。还能自定义考查表单（模板），考查流程（计划审批、评分、指标调整、申诉等）。整个过程监控计划执行情况，可人为干预考查流程，保证考查的时候效性。绩效考查结果后可以被引入工资核算绩效工资。

5、hr系统功能-招聘管理

每个企业在发展途中肯定需非常多的人才，企业人才聘用招录一定要掌握并熟悉从需求计划到后面试录用的整个过程，建立比较完善的人才库，持续性优化企业的人才资源配置.

6、hr系统功能-培训管理

HR系统的培训管理模块差不多是对企业内部的员工培训系统进行多方面的管理，以此有效地达到对培训计划和资源的管理。