丰田公司职工管理制度是怎样的，拼多多分拣怎么样可靠吗

丰田公司职工管理制度是什么样的？

在日本丰田，不少优秀的管理者一般来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个非常强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地出现一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修途中体会得深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一个方面源自于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，反映了丰田人极高的法制意识，也让人事部门成为政策的化身。另外一个方面源自于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、详细、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近几天、远期切身利益，这些东西政策经过多年的宣传、实践，渐渐深入人心。除开这点还源自于丰田人事部门持续持续性地培养并向各个部门输送了非常多优秀管理人才。

丰田人事部门每一年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础启动进行培养。这些人才一步一步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队Team建设、成本控制还有沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是因为这些原因，晋升会更高于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

丰田HR“指挥棒”：丰田之路

丰田公司的管理观念，即是各位考生都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队Team协作”。“丰田之路”作为公司价值观，反映在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理观念中，丰田公司把遵循规章制度放在重要的位置。遵循规章制度反映在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平地运用规则；第三，规则的详细指导思想·内容一定要向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了非常高的要求，要让员工遵循规章制度，第一在制定制度时就一定要全面考虑，每一个细节都应考虑对应的处理方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都可以充分理解、接受。唯有员工充分理解、接受的规章制度，才可以得到员工的尊重并有效执行。这也充分反映了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心里才可以真正具有权威。这一点是不少国内企业人力资源管理者急需学习的，因为国内不少企业的人事制度是根据公司或者老板立场考虑问题，时常小看了员工感受。这些制度很难落实，意见纷起，后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能培养自己的权威呢？

丰田的人才聘用招录

攻读人力资源管理专业的学生们都了解，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在这里基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但是在丰田公司，这套做法没有市场。

丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是按照员工能力提升速度，渐渐扩大工作范围、增多工作职责，促进其很快、更好地发展。假设像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就可以导致只关心本职工作，其他工作事不关己，团队Team合作差，同时假设熟悉一项工作后不可以及时扩大其工作范围，增多其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才聘用招录中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这样的情况比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就可以把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘观念是，只招适合的，不要优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。相当大一部分学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一部分省级院校，来得学生也不是优秀的。

同全部跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把各位考生招进来，就有责任和义务把各位考生负责到退休。应届生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘一般一年一至二次。大部分都集中在岁末年初。第一会有一次持续近两月的大型学校宣传、讲解，然后参与学校专场招聘会。优秀者进入公司参与考研复试。针对操作工人，还一定要到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利很好，员工流失率极低，故此，每一年对人员招聘控制得很严格。部门要提出增员计划，一定要附加具体地、具有说服力的定量分析报告。一般情况下，假设没有业务内容增多，计划超级难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对招聘面试很重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，后部门主管按1：2推荐给总经理做后裁定。这当中任何一个环节达不到比例要求，就可以从头再来一次。就算顺利，前后至少也要花30天时间。

丰田的绩效考评体系

丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考查目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需什么支持，下属在达成目标途中的态度、能力还有需改进的地方；通过面谈，提出未来工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，其实是下属达到从量变到质变的转化，促进下属持续性成长，这个过程实际上也是一个人才培养的过程。

面谈考查的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要反映在能力上，又要反映在工作业绩上。针对资格/职务很低的员工，在“成果主义”的基础上更多反映“能力主义”；针对资格/职务非常高的员工，在“能力主义”的基础上更多特别要注意关注“成果主义”。第一谈一谈“成果主义”。丰田公司反映成果主义的考查方式就是方针管理，方针管理不完全基本上相当于目标管理（MBO）。方针管理特别要注意关注结果，但更特别要注意关注过程；方针管理特别要注意关注目标的层层分解，更特别要注意关注上下交流，上下同心。

每一年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年目标设定活动。第一是公司目标，有两种方法，一种是公司总经理按照公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各个主管部门进行讨论、更改，再反馈上去，反复几次后定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各个主管部门按照本部门实质上、公司战略提出部门目标，总经理按照公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司第二年经营目标，下发到各个主管部门进行讨论、更改，再反馈上去。采用哪种方法主要还是看不一样总经理不一样的管理方法。公司目标定下来以后，一个方面要报日本丰田公司本部，作为第二年考评总经理的必要要件；另外一个方面，下发到各个主管部门，制定部门还有部门内每个员工的年工作目标及工作计划。

公司、部门年目标和计划定下来以后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对我们全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考查面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐步一个个对每一个目标就目标重要性还有每一目标的工作进度、完成情况、获取效果进行评价，确定等级，评定分值。每一个员工面谈考查分值定下来以后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并非放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需不时了解员工的工作情况，给予必要的帮和详细指导。这称为丰田工作方式之一的“联络·汇报·商量”。

针对中高级管理者来说，部门目标达成度点捡一般每半年进行一次，公司总经理会根据部门年目标逐项进行检查，目标是不是达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还需要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是广大管理者非常恐惧的一天。一般，针对这个问题点捡，部门上下会慌张、忙乱近30天。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立处理问题的能力，同时要求上司参加到员工工作的各个方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格很低的员工。考评大部分都集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。其实，就是丰田价值观的评价。不一样职务、不一样资格的员工，其能力要求不一样，专业知识要求不一样，考评的侧重点就不一样。例如说，针对基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；针对大多数情况下文员，倾向于改善、问题意识、团队Team精神、遵循规章制度等方面；针对操作工人，考评大部分都集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队Team协作等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正特别要注意关注的是通过考评，促进员工能力提升，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

丰田公司薪酬体系

按照美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论,鼓舞大家工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是很必要的。

薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。

在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的持续性改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？

在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但也还是有不少可圈可点的地方。与欧美企业不一样，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近这些年对中国劳动力市场的一步一步了解，薪酬福利体系已有明显改善。

在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密有关。员工工资增长主要还是看能力的提升，员工能力提升的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资反映的是“能力主义”。员工奖金的多少主要还是看其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金反映的是“成果主义”。

假设说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长时间在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失导致的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的奉献也越大。

“年工序列制”的反映不仅仅是工龄工资上，还反映在一部分福利待遇上，例如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短相关。

谈到员工福利，可谓花样多。以四川一汽丰田公司作为例子，员工福利除法定“五险一金”外，还涵盖免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队Team活动费、传统节假日家属慰问、还有上面说的的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

丰田公司激励机制

与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既反映了日本企业强调集体主义、注重长时间雇佣的文化特点，又反映丰田公司劳资信任、现地实践和团队Team参加的企业价值观。

丰田公司的激励机制主要表目前以下哪些方面：

1.稳定的就业机会

正若是上文中提到的一样，针对每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。但凡是通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，基本上不需要担心某日会被公司炒鱿鱼。

四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都拥有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各自不同的错误，唯独不可以

拼多分拣怎么样？

很累，高强度工作的劳累程度大。而且，时间特别的长。分拣快件有大有小，大件比较重，小件太麻烦，扫描分拣是区分快件分配所属区域的一种必要的条件，有的时候，候扫描用的机器不给力会干的很慢。

而且，全部分拣快件有这个时间限制慢，会罚钱，分拣错误也会罚钱，迟到早退都会罚钱，常常会开动员会。

分拣员就是在物流类配送中心依据顾客的订单要求或配送计划，快速、准确地将商品从其储位或其他区位拣取出来，并按一定的方法进行分类、集中的作业人员。

分拣的方法一般有订单别拣取、批量拣取及复合拣取三种方法。

很好

试用期3500+15/班（夜班补贴）（试用期30天）

转正底薪 4300-4700元/月+社保

（小时工）

15元/小时+10元/天补贴，包吃住

备注：二者的区别，直招员工，有社保，不包吃；小时工，没社保，包吃住;正式工合适周边住的，小时工合适非本地的，小时工后期可转为正式工！

【工作时间】 （白班）600～1500 （夜班）2000～600

【休息时间】 4天/月休

【发薪时间】 15号发上月1-30日工资

【体检方面】 提交核酸检测证明，假设无核酸检测证明，可自己找医院检测核酸 ，后期入职该费用报销

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