业务分析怎么写，论文接受修订是什么意思

业务分析怎么写？

一、分析周期及维度

1、时间：5年、3年、1年、季度、1月、阶段

2、空间：1）宏观、微观；

2）区域、城市；

3）颗粒度：事业部、业务单元、单体、部门、人。

3、产业链：供应商、产品、客户。

4、营销：4P（产品、价格、渠道、推广）、4C（客户、成本、便利、沟通）。

5、环境：PEST、人口、交通、竞争。

二、重要指标

(一)重要指标1-容量、份额；

(二)重要指标2-业务量；

(三)重要指标3-收入、成本费用、利润；

(四)重要指标4-收入结构；

(五)重要指标5-重点产品；

(六)重要指标6-效率：费效、人效、能效、坪效、时效、资产效率；

(七)重要指标7-现金流量；

（八）重要指标8-财务指标：偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，毛利率、净利率、净利润、EBIT、ROE、ROIC。

三、分析方式

1、对比：环比、同比、预算、行业平均、标杆。

2、演绎归纳。

3、因素拆解。

四、数据收集与职责

1、数据来源：系统、人工。

2、部门：业务部门、财务部门、有关管理部门。

五、流程与工具

1、数据收集和提交流程。

2、智能工具、人工。

一、要了解明白地清楚报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者特别是领导）及报告分析的范围。报告阅读对象不一样，报告的写作应因人而异。例如，提供给业务部领导可以专业化一部分，而提供给其它部门领导特别对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一部分；同时提供给不一样层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把控掌握好报告的框架结构和分析层次，以满足不一样阅读者的需。

二、了解读者对信息的需求，充分理解领导所需的信息是什么。记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给 的财务分析报告，内容不少，写得也很长，应该说是花了很多心思的。遗憾的是 不用的信息太多，而 想真正取得的信息却太少。 们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可其实呢？问题出在什么地方？ 觉得，写好分析报告的前提是分析人员要尽量地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。

三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。业务分析报告的框架详细请看下方具体内容：报告目录—重要提示—报告摘要—详细分析—问题重点综述及对应的改进措施。

“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的主要内容及所在页码；

“重要提示”主要是针对本期报告在新增的主要内容或须加以重要特别要注意关注的问题事先做出说明，旨在导致领导高度重视；

“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要通过简单、优美的句子去直击要点，点到为止。

不管是“重要提示”，还是“报告摘要”，都可以在其后标明详细分析所在页码，以便领导及时查阅对应分析内容。以上3个部分很必要，他的主要作用是，让领导们在短时间内取得对报告的整体性认识还有本期报告中将告知的重要事项。

“问题重点综述及对应的改进措施”一个方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“详细分析”部分中揭示出的重点问题全部集中阐述，旨在将少的分析集中化，再一次给领导留下深入透彻印象。

“详细分析”部分是报告分析的核心内容。“详细分析”部分的写作如何，重要性地决定了本报告的分析质量和档次。为了使这一些写得很精彩，首先的是要有一个好的分析思路。比如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。报告的分析思路是：整体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一些里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系

论文接受修订就完事了吗？

并非完事了。论文接受修订只是完成了基本的要求，还要有进一步完善。论文接受修订是指论文已经得到审稿专家的认可，还进行了更改和完善。然而，这只是基础，假设想要论文有更好的表现和影响力，需进一步完善，如进一步加强论证、完善文献综述、剖析事物本质，更加深入底层的分析等等。除开这点假设想要让论文在学术界更有声音，还要有进一步推广和发表。推广可以通过针对性的学术会议或者有关论坛，发表还需找到合适的期刊，进行选稿和更改。唯有在这些方面的努力下，才可以让论文真正达到完善和发挥作用。

回答请看下方具体内容：未必，接受修订只说明了论文已经通过了审稿，但可能还要有进行一部分更改和完善，以保证论文满足期刊或会议的要求和标准。

除开这点在论文接受后，作者可能还要有完成一部分后续的事项，如签署出版协议、缴纳出版费用等。后，论文被正式出版并得到广泛传播。

综述性论文结论怎么写？

论文结论是整篇论文的重要组成部分是对研究结果和分析的总结、归纳和提炼是为研究问题和研究目标作出的回答是对读者提出的问题给出的答案是对未来研究提供新问题和新思路的重要部分。综述性论文结论的写法一般涵盖以下哪些方面：

1. 总结研究结果：按照综述的目标和内容，总结研究结果，对研究领域、研究内容、研究方式等方面进行综合分析和解读，突出研究的主要发现和突破性成果。

2. 引申研究意义：针对一部分开展研究具有特定意义的科学问题，可以对其进行特别的分析，并从本论文的研究结果中引申出更广泛和更深入透彻的科学意义和社会意义，表达本领域未来前景和发展潜力。

3. 探讨研究不够：针对研究途中的问题、研究途中未能涉及到的重要领域、研究结论的局限性等方面，进行认真分析并提出对应的研究不够，表达未来研究的重点和方向。

4. 提出展望：在综述性论文的结论中，还应该针对未来的研究发展趋势、发展方向和实质上的困难，提出自己的见解和意见，并对后续研究工作提出建议和详细指导意见。

大多数情况下来说，结论作为论文的重要组成部分，需简明扼要，言之有物，突出重点，层次分明，并具有一定的逻辑性和可读性。

综述性论文结论应该总结论文所探讨的问题和研究成果，指出研究的意义和价值，并提出未来研究的方向和建议。

结论应该简明扼要，清晰明了，突出重点，具有可读性和启发性。同时，应该不要重复论文中已经提到的主要内容，保证结论的独立性和新奇，比较受欢迎性。

综述性论文的结论应该具有概括性和创新性，归纳出本篇文章的全部内容的主旨和观点在写综述性论文的结论时，应阐述研究的主要结论和结果，对具体内容进行总结并归纳同时，也需指出该研究的不够之处并提出问题，帮未来的有关研究者改进和完善研究除开这点综述性论文的结论还要有包含研究的意义和价值，还有对未来有关领域研究的详细指导意义，让读者对该主题有更深入透彻的理解和认识

写综述性论文结论时，应总结研究的主要发现和论点。

第一，回顾论文目标和研究问题，并强调对这些问题的回答。然后，概括论文中所阐述的主要观点和证据，指出它们对该领域的重要性。马上，解释这些结果的原因，可能是根据以前的研究、数据分析或实证研究。后，提供进一步的思考和展望，建议未来的研究方向或应用领域，以扩展现目前研究的主要内容。

样例结论：

综合上面所说得出所述，本综述性论文旨在回答X问题，并通过对有关文献的全面分析和综合，得出以下结论：(1) A方面的研究证实了某某观点，其重要性在于...(2) B方面的研究提供了进一步的证据，强调了某某因素对该领域的影响...(3) 除开这点C方面的研究表达了某某机制的作用，以此深化了对这个问题的理解。这些结论根据广泛的文献综述、实证研究和数据分析，并为现目前研究提供了坚实的理论基础和实践详细指导。针对未来的研究，建议深入探究D方面的因素，并结合实地调查，以进一步完善理论框架和提升实践应用的效果。整体来说，本研究为该领域的蓬勃发展和进步和应用提供了重要的参考和借鉴价值。

撰写综述性论文结论时，下面这些内容就是一部分建议和详细指导：

总结主要发现和结论：在结论部分，对整篇综述性论文的主要发现和结论进行串联总结和考点归纳。简洁地概括论文中的重点观点、研究结果或综述的主要主题。

强调奉献和意义：指出该综述性论文对该领域的研究或实践的奉献和意义。强调综述的重要性，还有对现有知识的综合和整理针对进一步研究、政策制定或实践的影响。

针对研究问题或目标回答：回顾综述的研究问题或目标，并且还可以为不同的人群提供对这些问题或目标的回答或总结。强调综述中提供的见解、结论和建议，以回应研究领域中的需求或问题。

引申未来研究方向：探讨现目前领域中暂时还没有处理的问题，并提出可能的未来研究方向。指出综述可能为进一步的研究提供基础，并提出改进方式或新的研究方式。

结论的大多数情况下性陈述：在总结时，使用大多数情况下性的陈述来概括论文的主要结论，而不是只重复每个部分的详细内容。这有助于突出整体的思想和论点。

突出论文的限制：在结论中，诚实地讨论综述的局限性和不够之处。这可以增多对研究领域中其他学者和读者的透明度和诚信度。

提供结束语：后，可以提供一部分总结性的结束语，强调整个综述对读者的价值和启示，并鼓励进一步的思考和研究。

请注意，详细的结论写作方法可能因不一样学科和论文类型而带来一定不一样。因为这个原因，建议参考特定学科或论文类型的写作指南，以保证结论部分满足对应的要求和规范。

绩效考评技术及它的几种方式。可以对销售团队Team进行业绩提高，对员工进行工作激励？

　　书面描述法是一种绩效评估方式,评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力,然后提出改进建议；

　　绩效考评的方式，根据所选择的校标不一样，可以区分为物种类型，除品质主要型的考评方式没有针对讲解过之外

　　，其他三种类型的考评方式主要的主要内容请看下方具体内容

　　1、行为导向型的考评方式，涵盖：主管考评方式，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和

　　结构式叙述法；客观考评方式，主要相关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

　　2、结果导向型的绩效考评方式，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

　　3、综合型的绩效考评方式，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。

　　本篇文章从绩效考查的两个方面系统阐明员工个人绩效考查和团队Team绩效考的概念，两者相互联系，还有合并使用的好处，在企业现有考查内容中增多团队Team绩效，将组织绩效、团队Team绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考查和团队Team绩效考查分别在企业绩效考查中的作用、权重还有两者的结合点。以企业价值大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值达到自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值达到才是为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队Team合作，提高企业在市场上的整体竞争力。以企业价值大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队Team形象、企业的整体形象结合起来，让员工将工作表现同社会生活表现结合起来，后达到企业与社会双赢的局面。

　　一、部门绩效考查体系改进设想

　　1、部门考查体系的设计

　　a.部门绩效考查定量指标体系的建立-确定部门重要业绩指标

　　确定部门重要业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需各级领导及各个部门的积极配合、参加。在制定重要业绩指标的途中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定重要业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、更改确认。

　　b.部门绩效考查定性指标体系的建立-360度绩效考查法

　　定性指标的提取主要运用与分管领导、各职能部门、下属分公司的大数据细分研究和访谈，了解被考查部门与各考查者当中工作流程中起重要作用的重点点和典型工作行为表现，对一部分重要的却没办法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考查。

　　c.部门重要绩效考查指标的来源

　　目前更多的企业重视绩效考查，尤其是量化考查被觉得是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考查方法。实践中，各位考生发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，比如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但针对职能部门来说，确定客观、量化的绩效考查指标则很难。

　　一个考查指标大多数情况下有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与希望。

　　（1）公司级目标

　　公司级目标是按照企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标定下来以后，还要把目标分解到各个部门，业务部门反映为业务指标，职能部门反映为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考查指标。通过考查部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。比如某公司年工作目标为新产品销售收入500万元，既然如此那，针对生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考查标准。但针对部门来说，公司目标的分解是一个过程，需转换、分解成为容易测量的考查指标。

　　公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级当中连接，以此让目标“接力棒”一级一级交到不一样人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解作为例子。他去年一个目标是统一集团绩效考查，而这个目标重要考查指标即KPI是全集团绩效考查覆盖率达到百分之100。针对这个问题，他的策略是：第一季度公布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达百分之80；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：达到集团绩效管理覆盖率百分之100，这占他年终绩效考查百分之20的权重。针对这个问题他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入了解。这当中他的kpi重要指标是：及时公布绩效管理快报，任务是公布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考查权重的百分之10。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢-员工。” 而针对难于分解的目标，假设是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一部分详细事，从奉献到这个目标的达到。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

　　同时觉得：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，重要，要优先集中精力的是人的理解，因为这个原因，目标分解过程，一定要上下级参加和沟通，而不是简单地派任务。针对这个问题，管理者就要掌握并熟悉目标分解的能力和技巧。”

　　某部门经理说：“目标分解讨论大多数情况下按步骤进行。第一感谢员工参与，并综述目标讨论的重要性；马上，向员工讲解我们部门要达到的目标有什么，而员工工作参加将会针对完成这些部门具有怎样的重要意义；后面，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有哪些看法和意见；然后，经理人应该从自己把控掌握的的视角，讲解自己对目标的想法；这中间可能会出现一部分不一样点，经理人和员工要对这当中的分歧进行商讨，后一定要达成完全一样。完成重要的目标统一步骤后，就要把如何达到这些目标想采用的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，后，经理人还需要表达对员工完成任务的信心。”

　　（2）岗位职责或部门职责

　　考查标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使什么职权？本部门或岗位做什么工作可以对公司完成年目标有一定的帮助？

　　部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要进行不少项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：一定要做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考查指标的设置就是从中找出一定要做、应该做的工作，提炼、加工成为可考查的指标。这些工作应可以涵盖部门或岗位百分之80以上的工作内容。职能部门的平日行政管理，业务支持等工作的目标一般没办法直接反映在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要反映在岗位职责中。下面以人力资源部作为例子说明考查指标的设置

　　表4-1 人力资源部考查指标设置表

　　一定要做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）

　　假设结果没有达成，公司/部门将致使重要挫折 工作对提升工作绩效是必要的。

　　工作结果对提升工作绩效有益。

　　（一般没有必要设置在考查指标中）

　　1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并详细指导开展；

　　2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

　　3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

　　4、建立并组织开展公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

　　5、办理公司员工人事改变、保险等各自不同的人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；

　　2、培训、详细指导、安置待岗职工上岗再就业；

　　3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各种人事报表；

　　2、每周一召开业务例会；

　　3、保持办公室清洁等事务性工作。

　　4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

　　按照企业类型和发展的不一样阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会对应变化。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并详细指导开展，在企业初创期属于一定要做的工作，但发展到一定阶段后，各种管理制度和业务流程已渐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。此外假设企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，这种类型工作就有可能从适宜做转变为应该做的（比如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），亦或是应该做的转变为一定要做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

　　不一样岗位担负了不一样的职责，公司对管理层和员工采用了多层次、个性化的考查体系。 高层管理者考查体系通过平衡记分卡，涵盖财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及大多数情况下员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考查。 管理层考查，大多数情况下一年一次，越高层周期越长。考查维度大多数情况下有十几项，紧跟平衡记分卡进行的。比如财务维度，管理层都要有，并占考查指标一大多数。但是，不一样职能部门负责人侧重维度明显不同，如销售部门侧重财务，可能财务占百分之40，而人力资源部门可能只占百分之30。后考查结果以成绩反映，将影响我们的奖金，甚至职位。

　　对中层管理员工和大多数情况下员工的考查，分为业绩、行为／态度和能力3个部分。这当中员工行为态度和能力指标，与业务指标明显不同，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，这当中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各自不同的水平详细行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺少满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能经常表现出不耐烦或急躁，缺乏热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

　　但经理人觉得一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不可以完全*主观判断，重要事件记录是处理办法。这里说的重要事件法，就是通过观察，书面记录下员工相关工作成功与失败的“重要性”事实，作为事后评价的依据。比如在某一个定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。假设员工不服，*什么来判断呢？就是很重要关键点事件记录。你究竟做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

　　（3）上级、客户的需求与希望

　　针对一个部门来说，有部分工作是上级临时交办的紧急性任务，还有不少工作是为公司内外部客户提供服务的。比如总经办常常接到上级交办的临时性任务，配合公司领导处理一部分突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业当中的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么上级、企业内、外部客户对总经办工作的需求与希望也就成为考查指标的来源。

　　d.部门重要考查指标的计算

　　按照公司各个主管部门对企业奉献程度的评价结果,由总经理办公会确定各个主管部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考查分值”，即 “部门月度考查分值=公司月度考查分值×部门权重”。

　　e.部门重要考查指标的设计原则

　　（1） 考查指标能量化的尽可能量化，不可以量化的尽可能细化、流程化。

　　可以对全部的绩效指标进行量化当然好，但针对职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常见性工作有点多的特点，可以将常见性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，完全就能够衡量职能部门或岗位的业绩。比如：针对行政秘书这一岗位，平日公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考查文件保管工作的成效不可以*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常见性工作从流程上细化。

　　图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图

　　（2） 考查指标的制定应遵守SMART原则。

　　即考查指标肯定是详细的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有这个时间限制的（TIMEBOUND）。

　　（3） 考查指标可以全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且，应该具备可操作性。

　　f.部门绩效考查的重点指标

　　（1）工作业绩：是指该部门根据公司年工作纲要及开展细则，并结合本系统、本部门近几天工作整体具体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考查其产量，营销中心主要考查其销售额、回款额，财务部主要考查其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考查其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门成绩的百分之80。

　　（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力涵盖以下五方面：监控能力（审查核验、监督、详细指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、处理问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，处理实质上问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、详细指导、激励部属工作的能力，带着分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能涵盖四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、举一反三的能力）、协调和处理问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮情况，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门成绩的5%。

　　（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是不是满足国家颁布的质量标准，产品一次合格率的占比；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门成绩的5%。

　　（4）顾客满意度：是指公司外部各相关业务单位对公司各有关部门工作的满意度还有公司内部各个主管部门当中的相互工作满意度。绩效权重占部门成绩的5%。

　　（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率是否能在规定时间完成计划任务，还有完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是不是划算。绩效权重占部门成绩的5%。

　　g.考查指标的评价

　　（1） 设定考查标准与评估等级

　　没有标准的目标是没办法考查的，目标体系确立后面，还要有设定评价标准。评价标准指的是考查指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可是定量的，或者以上级认可的能反应目标实质的标准为依据。定性的评价标准是很难用数字定量，只可以用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可是一种行为致使的结果，比如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。一般评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等哪些方面考虑。制订了考查标准以后，才可以开展考查。详细评估等级按照考查标准来制订，大多数情况下分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等哪些档次，可以按照企业的详细情况划分不一样的等级标准。

　　（2） 指定考查依据

　　考查达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，大多数情况下应形成“白纸黑字”，而且，应是正规的文字性的记录，如各自不同的财务数据、报表、管理台帐、有关制度，还有计划、总结、报告、建议、方案等各自不同的文案材料。

　　（3） 设定权重

　　对部门的考查应设计出常见工作、计划工作和临时性工作的考查量表，通过调整各种工作的权重反映月度工作重点。考查表中权重的设置不是固定不变的，而可以在开展考评前按照临时性工作的情况来调节。

　　（4） 形成目标管理卡

　　目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标途中的活动情况系统地归纳到一张考查量表中，使绩效管理更系统化、制度化和规范化。大多数情况下涵盖主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

　　h.考查指标设置需注意的问题

　　大多数情况下来说，确定考查目标第一要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到详细的岗位，后就设定的工作目标与员工达成完全一样。

　　设置绩效考查指标时一定要注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去大家总以为设置考查指标是人力资源部的工作，其实，人力资源管理，尤其是绩效管理，第一肯定是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考查，期初由上下级共同商讨签署目标任务书，并制定具体的工作计划；在开展的途中对下级进行计划跟进与详细指导，并记录下重要事件，期末进行绩效考查与面谈。唯有部门主管与下属员工达成完全一样意见，才可以使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。

　　绩效考查是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考查指标的设置是绩效考查成功与失败与否的重点，职能部门的绩效指标设计又是考查的难点。

　　二、员工个人绩效考查改进设想

　　1如何确定企业员工个人的考查指标

　　绩效考查指标是进行绩效考查的基本要素，制定有效的绩效考查指标是绩效考查获取成功的保证，因为这个原因也成为建立绩效考查体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们特别要注意关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考查指标。

　　（1） 工作分析（岗位分析）：按照考查目标，对被考查对象的岗位的工作内容、性质还有完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以此了解被考查者在该岗位工作所应达到的目标、采用的工作方法等，初步确定绩效考查的各项要素。

　　（2） 工作流程分析：绩效考查指标一定要从流程中去把控掌握。按照被考查对象在流程的扮演的角色、责任还有同上游、下游当中的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。除开这点假设流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

　　（3） 绩效特点分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特点，按需考查程度分档，如可按非考查不可、很需考查、需考查、需考查程度低、基本上不用考查五档对上面说的指标要素进行评估，然后按照少而精的原则根据不一样的权重进行选取。

　　（4） 理论验证：依据绩效考查的基本原理与原则，对所设计的绩效考查要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考查对象的绩效特点和考查目标要求。

　　（5） 要素调查，确定指标：按照上面说的布骤所初步确定的要素，可以运用各种灵活方式进行要素调查，后确定绩效考查指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，时常将几种方式结合起来使用，使指标体系更准确、完善、可*。

　　（6） 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考查前修订。通过专家调查法，将所确定的考查指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，更改、补充、完善绩效考查指标体系。另一种是考查后修订。按照考查及考查结果应用后面的效果等情形进行修订，使考查指标体系更理想和完善。

　　2.员工个人绩效考查的指标及权重设计

　　（1）工作计划的制定（10分）：当月能根据公司年工作计划和开展细则的要求及公司近几天工作具体安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以保证员工理解并及时完成工作要求；计划的准确性。

　　（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是不是达到实质上要求、工作日记记录完整。

　　（3） 工作饱和度（10分）：当月的任务量是不是饱满。

　　（4） 业务能力的提升程度（5分）：持续性掌握并熟悉提升业务知识以便给下属合理的工作量及分配方法；熟悉自己的工作中所身处的环境和客户需；可以监控并确认下属所完成的工作；可以通过正确的引导减少下属产生错误；能持续性创新提出新的工作思路。

　　（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能不能言传身教，鼓励他人士气；管理方法是不是简单、粗暴；是不是充分了解下属工作能力和个性，而不致以有时对错来判断员工的实质上能力；是不是有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮员工扬长弃短。

　　（6） 控制能力（5分）：当受到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的详细指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目开展途中对任务完成的进度及质量的控制能力。

　　（7） 计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的具体安排工作；时刻保证计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目开展过程的组织管理。

　　（8） 基本素质(5分)：表率性(能在任什么时候候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，可以跟员工打成一片，而不是让人很难接近，很难沟通）、预见性（做事有可以预测事情结果的能力，具有超前意识）。

　　（9） 客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以快速处理；对员工的合理建议是不是能及时分析并改进。

　　（10） 团队Team精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不一样建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮，提升他人的工作效率；主动处理纠纷；参加策划与实践团队Team目标。

　　（11） 附加分（5分）：是不是额外完成工作，工作是不是有重要突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务有点多，早一点完成项目，担当项目负责人。

　　3.员工绩效指标权重的计算

　　公司各个主管部门按照本部门内各岗位对部门奉献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

　　在绩效考查指标确定以后， 的工作就是明确指标当中孰重孰轻。即，权重赋值。一般这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足百分之100。事实上考查权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会出现很大影响。基本上，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是不是完全一样的纽带。

　　有关权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。这当中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

　　Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有非常高的说服力，容易为员工接收。缺点在于请来专家的成本非常高，而且，未必满足实质上情况。

产科综述怎么写？

1、试题

试题一定要与内容相称、贴切，不可以小题大作或大题小作，更不可以文不对题。好的试题可一目了然，看试题就可以清楚的知道内容梗概。

2、摘要

摘要是对论文内容的概括，涵盖4个部分内容：背景资料、问题、研究目标、实验设计及方式、结果、解释和结论。一般审稿人会按照摘要内容来决定是不是有兴趣或者值得花时间审阅此稿，因为这个原因，作者写摘要一定不可以马虎。

3、[关键词]

SCI论文[关键词]是缩写词的引用，这些缩写词的重复率在文中肯定是很高的，分类或者列表提取[关键词]会使论文结构更清晰。[关键词]的设置大多数情况下为3~5个。

4、前言

与大多数情况下科技论文一样，前言又称引言是将读者导人论文主题的部分，主要叙述综述的目标和作用，解读主题的相关概念和定义，简述所选择主题的历史背景、发展过程、现状、争论焦点、应用价值和实践意义，同时还可限制要求综述的范围．使读者对综述的主题有一个初步的印象。这部分约200～300字。

5、主体部分

综述主体部分的整版内容范围特别大，短者5000字左右，长者可达几万字，其叙述方法灵活多样，没有一定要遵守的同定模式，常由作者按照综述的主要内容，自行设计创造。大多数情况下可按照主体部分的主要内容多寡分成哪些大多数，每部分标上简短而醒目标小标题。

(1)历史发展：及时间顺序，简述该主题的来龙去脉，发展概况及不同阶段的研究水平。

(2)现状评述：重点是论述现目前国内外的研究现状，着重评述什么问题已经处理，什么问题还没有处理，提出可能的处理途径；现在存在的争论焦点，比较各自不同的观点的异同并作出理论解释，亮明作者的观点；具体讲解有创造性和发展前途的理论和假说，并引出论据，指出可能的蓬勃发展和进步趋势。

(3)发展前景预测：通过纵横对比，肯定该主题的研究水平，指出实质上的困难，提出可能的蓬勃发展和进步趋势，指明研究方向，提示研究的捷径。

6、总结部分

总结部分又称为结论、小结或结语。表达总结时，可以按照主体部分的论述，提出几条语言简明、含义确切的意见和建议；也可对主体部分的主要内容作出扼要的概括，并提出作者自己的见解，表达作者赞成什么，反对什么；针对整版内容较小的综述，可以不独自列出总结，仅在主体各部分内容论述完后，用几句话对全文进行高度概括。

7、参考文献

参考文献是综述的原始素材．也是综述的基础，因为这个原因，拥有并列出足够的参考文献显得格外重要。它除了表示尊重被引证作者的劳动及表达引用的资料有其科学依据以外，更加重要的是为读者深入探讨该主题提供查找相关文献的线索。

扩展资料

医学综述的特点：

（1）综合性：综述要“纵横交错”，既要以某一专题的蓬勃发展和进步为纵线，反映现目前课题的进展；又要从本单位、省内、国内到国外，进行横的比较。唯有如此，文章才会占有非常多素材，经过综合分析、归纳整理、消化鉴别，使材料更精练、更明确、更有层次和更有逻辑，进一步把控掌握本专题发展规律和预测发展趋势。

（2）评述性： 是指比较针对地、全面地、 深入透彻的、系统地论述某一个方面的问题，对所综述的主要内容进行综合、分析、评价，反映作者的观点和见解，并与综述的主要内容构成整体。大多数情况下来说，综述应有作者的观点，不然就不成为综述，而是手册或讲座了。

（3）先进性：综述不是写学科发展的历史，而是要搜集新资料，获取新内容，将新的医学信息和科研动向及时传递给读者。综述不应是材料的罗列，而是对亲自阅读和收集的材料，加以归纳、总结，做出评论和估价。并由提供的文献资料引出重要结论。

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