如何提高员工质量意识，课程体系包括哪些内容和特点

（1） 公司领导高度重视质量

　　在一个企业中，唯有当领导层启动重视质量时，员工才有可能重视质量。提升产品质量要从“头”抓起，大量企业领导重视产品质量的例子不胜枚举，张瑞敏砸冰箱才有了今天的“海尔”家电业巨头的霸主地位；郑秀康火烧温州鞋才有了康奈真皮鞋王……

领导重视不是挂在口头上，而是付诸行动，坚定持久，除了亲自参加战略质量管理活动外，还参加到详细的质量项目。质量意识的加强应是自上而下的。管理者的意识和行为会对员工质量意识起到潜移默化的作用。

（2） 完善的员工培训体系

员工进入公司需进行公司级的培训，了解公司的组织架构，主要产品，规章制度，法律法规规定等；

上岗前需经过部门级别的培训，明确工作职责，工作内容，产品知识，工作细则，工作流程，设备仪器的使用方式，异常处理流程等等，让员工做到心中有数，并进行培训效果测评，合格后才能够上岗；

上岗后具体安排专职师傅培训，对质量细节进行强化，通过师傅潜移默化的说教，提高岗位质量意识；班组长做好在岗培训的测评；管理层定期对员工进行质量访问，了解员工建议，持续性提高产品及工作质量。

（3） 明确的质量目标及标准

公司质量目标展开清晰、详细，员工能了解公司的质量方针是什么，部门的质量指标，个人的质量指标分别是什么。

作业标准化是质量保证的基础，工位上应有明确的作业标准，设施设备有标准的操作要求，检测有标准化的检测流程是否满足要求有清晰的接受标准，出了问题有标准的处置流程。

让员工做到有实在的依据来遵循，有章可循，做到知其然也知其故此，然。

（4） 清晰的质量激励机制

公司有清晰的质量激励机制。针对工作质量好的员工，大张旗鼓地奖励；针对工作质量差的员工，理所当然应受到惩罚。好的意见或建议，给予物质激励和精神激励。

奖励表彰是对员工出色工作表现的认可，通过这些认可手段，才可以充分改变员工的积极性，提升员工对质量工作的热情，才可以真正做到全员参加质量管理，以此进一步提升质量意识。

德鲁克说过一句话：员工会按照激励的投向决定他们的行为，当我们启动激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提升员工的质量意识带来很大影响。

课程体系是指在一定的教育价值观念详细指导下，将课程的各个构成要素加以排列组合是教学内容和进程的总和，使各个课程要素在变动途中统一指向课程体系目标达到的系统。

课程体系的主要内容有：特定的课程观、课程目标、课程内容、课程结构和课程活动方法。

1.课程目标：课程目标是按照教育宗旨和教育规律而提出的详细价值和任务指标是课程本身要达到的详细目标和意图。它是确定课程内容、教学目标和教学方式的基础是整个课程编制途中为重要的准则。

2.课程内容：课程内容是指各门学科中特定的事实、观点、原理和问题及其处理方法，它是学习的对象，它源自于社会文化，并随着社会文化的发展而持续性发展变化。

3.课程开展：课程开展是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期的课程目标的基本途径。

4.课程评价：课程评价是指检查课程的目标、编订和开展是不是达到了教育目标，达到的程度如何，以判断课程设计的效果，并据此作出改进课程的决策。它涵盖对课程本身的评价和对学生学业的评价。

一、课程体系的名称，在需求分析的基础上进行，大多数情况下以培训内容、培训对象来命名，如企业生产安全培训、班组长培训课程。

二、培训课程体系的设计依据，按照企业的不一样需求设计，如新员工培训三、培训课程体系的目标和目标，一个整体的目标就是加强企业人力资源开发，促进发展，每个级别的课程又设计详细的教学目标。

四、详细的课程名称和简要内容，如管理类初级、高级，管理类－财务管理、生产管理等。总而言之确立课程体系要有基础性、实践性、多元性、灵活性。

老话说：一个好汉三个帮，想要获取成绩 ，有愿意追随自己的团队Team，并且保持相对的稳定是作为管理者认真思考的问题。有几点拙见和各位考生分享一下：

1、帮新员工：严把入职关，都说不是一家人，不进一家门，有部分员工不可以相对稳定的发展，肯定是在入职时完全就能够看出来，我曾经招聘过类似的员工，首次来面试时，头发乱蓬蓬的，衣服也皱巴巴的，唯一就是本科毕业，刚刚考过中级会计师，虽然硬件符合相关规定和要求，但是，整体形象和沟通都不符要求；和人资沟通不适合，并和人资互动了不适合的因素；没想到过了几天，不清楚他对人资施加了什么魔法，人资又把他领来面试，本次好像换了一个人 ，头发整齐干净，衣服干干净净，并且态度很诚恳，我很想来贵公司，心一软，入职试试吧，结果是干了没多久，犯了错误，自动离职了。

2、帮员工进门入模。入职培训第一课，企业文化和观念，这些内容认为很虚，实际上通过培训，可以对员工进行第二次观察，我记得有一次培训新员工，还没讲到一半，她是启动打哈欠，这样的员工差不多确认不适合。果然，没有过7天，她自动离职。

3、帮员工入门，员工进入相对稳定期。这个时间差不多是岗位训练，职业规划，同时这个时间也是员工成长快的阶段。

4、帮员工度过三年之痒。婚姻里有7年之痒，职场里员工入职3年差不多会进入波动期，这时，就看公司的机会空间，大多数情况下表现突出的员工，可以转岗，或者升职。

5、帮员工奔向光明的未来。每个人发展都会有无法提升的尴尬境地期，假设在企业没有发展空间，或者不适应企业的发展，放飞员工是好的选择。

总而言之：保持员工的相对稳定是管理者管理的目标之一，没有诀窍，唯有管理好员工的心，顺天致性，守望花开是我们唯一的秘诀吧！

实际上员工稳定性好无非两大方面，心态+待遇；心态上，公司要设定一个完整的员工成长体系，新人做好入职培训和老员工师傅带人，公司内做好文化建设和团队Team活动，例如生日会等，定期给员工培训输入职业考点归纳等；待遇要跟结果相匹配，设定合理并且跳一跳可以达到的目标，并对应的奖金奖励的；

任何一家企业在成立之初，都期望公司能长足发展，并能成为行业的领航者，故此，都期望能招募到优秀的员工，有着共同的理想，有激情有拼劲。第一，公司在人员招募途中，第一选择与企业文化相匹配的候选人，他们对企业的愿景，企业的使命，企业的核心价值观，都可以比较深入了解，愿意为之付出自己时间，精力，心血。第二，员工要具备一定专业知识和实操技能，这样可以让员工在岗位上运用自己所具备的知识和技能，充分发挥自己的能力，为公司创造价值。第三，公司要定期进行企业文化的宣导和践行，丰富员工的团建生活，让企业文化深入人心，让团队Team精神更具备凝聚力。第四，公司要定期开展员工座谈会，或者开通员工心里沟通入口通道，开展员工关怀，让员工感受到企业的家文化。第五，要做好员工职业生涯的规划，晋升空间和入口通道，让老员工能有更多的激情和活力，让新员工带来一定期待。纯属个人观点，期望能帮到您！

让企业的全部员工都成为多技能的员工是企业有竞争力发展的肯定趋势。详细怎么做，听听我有什么不一样的看法。

我之前在一家外资企业做过基层的班组长，并兼代培训基层员工的多技能工作。我记得公司是从 金融危机后才注重基层员工的多技能培训工作的。因为金融危机后，基层员工及有的岗位上的技术工流失的很严重，一开头连正常的生产都超级难开展，唯有动员车间主任和班组长才可以勉强维持生产。因为当时的车间主任和班组长都是从基层循序渐进走上去的，都是生产上的多面手，其实就是常说的所说的多技能员工。后面，公司领导好像发现了‘新大陆’一样，启动主推员工的多技能培训，并美其名曰可以提升员工的收入，可在工作上有多项选择。

如何培养员工的多技能呢？实际上说白了就是让员工在经过简单的培训后面，去摸索着干员工自己本职工作之外的其他工种，并且由基层管理者整个过程的监督和把关，以达到让需培训的员工成为公司需的多技能员工。这样就是可以让员工多掌握并熟悉一个工种的技能、成长了。公司也就没有必要再担心人员流失，平日生产很难开展了。两全其美！

近这些年里，中国民营企业发展速度之快，算得上世界奇迹，而与之不相匹配的就是劳动力市场职业化的发展状况，导致的结果就是发展速度越快的企业就越缺乏高端人才。由此形成了影响企业持续发展的人才无法提升的尴尬境地。不少企业把所有的希望都寄托于大规模地引入空降兵来处理问题，但GE、宝洁、IBM、华为……大量优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养才是好的员工工作能力增长机制。员工唯有能力持续性取得了提高，才可以为企业创造出更多的价值，既然如此那，自己也才可能会有发展。从这个意义上来讲，员工想要取得发展就在于其工作能力是不是得到了提高。而在企业中，员工工作能力是不是能提高，起决定性作用需要是领导干部如何来培养。现在，中国不少优秀企业都在导入“卓越绩效模式”，此模式起源于美国波多里奇质量奖评审标准是一种全球级别企业内部成功的管理模式，其主要是“强化企业过程管理”。根据卓越绩效准则，过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。“价值创造过”程就是“直接出结果的过程”：“支持过程”就是“支持有关出结果的过程”。详细可以理解为：员工做一件事情就是“价值创造过程”，而领导者的工作，就是发现并处理下属在价值创造途中实质上的困难，并给予及时的详细指导，这针对下属来讲，帮其处理问题的过程都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在详细目标达到途中持续性发现问题、分析判断问题，并后处理问题。从中我们可以看得出来过程的重要性。同时，过程和结果当中本来就是一个因果关系：目标是输入，工作过程是因，结果是输出。在谈工作时，就是要谈过程、谈操作，假设把目标当成工作，既然如此那，工作就浮于表面，谈结果也不是定位工作，没有因，哪有果？我们在开展工作时不知道因，工作就可以缺少操作性，后没办法得到结果。故此在一定意义上来讲，领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上，其实就是常说的说要找出员工在“价值创造途中”的问题后再处理问题，不然领导者的工作就可以和下属的工作混淆，领导代替员工履职，这样下属的问题没有真正处理就还出现新的或更多的问题，能力也就无从提高。既然，过程如此的重要，为了员工工作能力取得提高，领导干部就一定要特别要注意关注过程，在途中一步一步的锤炼员工，提高员工的能力。既然如此那，员工在哪种工作方法下才可以取得能力的提高？领导干部应如何操作？在这里，结合自己多年管理经验，简单阐述请看下方具体内容，和各位考生一起交流、探讨。领导干部在给予员工一项工作任务时，对待过程的不一样态度，时常会引发三种不一样的结果，对员工工作能力的提高出现大相径庭的后果。在这里，以市场营销工作作为例子，简要说明请看下方具体内容（任何工作都可按此模式操作）：一个新业务人员如何开展市场营销工作？大多数情况下来说，总体有七个步骤：了解自己的产品及竞争对手的产品信息；收集客户信息、开发客户；拜访客户、了解客户需求；与客户交流；针对需求提出处理方式；签署合同；维护客户、发掘新需求。这当中针对每一大步骤又分为不少小的步骤和流程，如针对“拜访客户”，可涵盖拜访前（有关资料准备、了解客户信息、礼仪知识等等）、拜访中（产品说明、竞争优势、产异化分析等等）、拜访后（客户关系维护、发掘新新需求点等等）。在这些小的步骤和流程中又可以细分，如拜访前“有关资料准备”都包含什么……这样，每一项工作里面，紧跟工作程序，可以先确定大的流程，在大流程里又有不少小的流程，每一个小流程里面又可分为更小的流程，更小的流程里面还可以再次细分下去。这样细分后面，才可以保证这个工作顺利的开展并得到良好的结果。以上，针对“新业务人员如何开展市场营销工作”这一问题，依据领导干部对这一项工作的“过程”特别要注意关注程度来说，基本有三种态度：

1.不特别要注意关注过程，只特别要注意关注结果。 交代员工去开展“市场营销”这项工作，不告诉员工任何信息及必要的资源，只告诉完成时间，让员工自己想，自己去思考如何去做，不管过程，只特别要注意关注结果，以后完成的好坏来判断。2.过分特别要注意关注过程。 交代员工去开展“市场营销”这项工作，并告诉员工根据流程一定要做到六大步骤，再告之员工紧跟六大步骤，每一步怎样去往下做，然后在告之员工后续一步一步怎样去落实。马上就要途中全部的应该考虑的事情都都告诉给员工，然后让员工按步骤去操作。3.过程特别要注意关注，结果检查。 交代员工去开展“市场营销”这项工作，再告诉员工一部分必要的信息，然后让员工先思考如何去开展工作，给定不短的一个时期后让员工讲出自己的工作思路。员工按照自己了解的情况及工作经验，可能只考虑到七大步骤中的三、四步，甚至更少，这时领导干部再按照员工的工作思路及时给予大框架上的详细指导（即详细指导说明要进行这个工作一定要有七大步骤，多再告诉七大步里面要考虑到那些原因），待确定思路后，放手让员工积极发挥自己的都性能去开展工作，这当中对过程持续特别要注意关注，以阶段结果来监控检查。以上领导干部对待工作“过程”的三种不一样态度，在员工工作能力提高上可直接致使三种截然不一样的效果。详细分析请看下方具体内容：1.第一种“不特别要注意关注过程，只特别要注意关注结果”： 在这里种情况下，员工得不到上级支持和有效详细指导，这样开展工作就可以致使员工因没有太多资源而感到压力过大、工作累。有思维、有能力、有经验的员工可能会迅速的理清思路去开展工作，但大多数员工没办法理清工作思路，唯有在黑暗中漫无目的的摸索前进，以至于感到茫然，不了解该走向何处。这样有能力的员工完全就能够前进，但大多情况，能力不够的员工只可以凭仅仅只有的知识和经验在那里挣扎，到后只可以自生自灭。此种情况时间一长，领导在下属心里就定格为“指派型”的领导，会滋生下属的强烈的抵触，破坏团队Team氛围，阻碍人才复制的入口通道，员工感觉到无前途可言，后导致人员流失，浪费人力成本。针对这个问题何谈提高员工工作能力？2.第二种“过分特别要注意关注过程”： 在这里种情况下，领导干部已经把全部该考虑的、该做的事情都交代给员工了，不需员工自由发挥，只要根据领导的用意开展工作就可以。致使员工没有自我思想、没有创新思维、只可以按部就班的去开展工作，在没有工作思路时就可以产生等、靠上级的情况，或者在一个部门里产生浓厚的“张氏思维”、“李氏思维”，而没办法有效吸取新鲜的血液和思想的情况。长时间以往员工就可以丧失积极性、主动性，滋生惰性，领导也不可以再是领导，而成为员工的“保姆”那就是“保姆型”领导。而在企业中，这样的情况比第一种情况更可怕，可怕之处在于：本身是一个还不错的员工，在这样的环境的，能力退化，当碰见有挑战性的工作时，仅仅会表现出茫然不了解所措，结果是事情办不好，绩效上不去，到后领导干部则以某员工学习能力不行、办事效率底下、不需要心工作等等为理由，直接“宣判”不合适某个岗位，后迫使员工离开企业……针对这个问题何谈提高员工工作能力？3.第三种“过程特别要注意关注，结果检查”： 在这里种情况下，领导干部在让员工做事前先在大框架上和员工一起沟通、交流，给予正确的详细指导，帮员工确定大的方向，然后放手让员工去开展工作，这当中在途中给予监控检查，发现问题及时详细指导，这样可大程度的发挥员工的积极性、主动性、能动性去开展工作，同时员工亦有成就感，有做成事的动力和愿望。像这样的领导就属于“教练型”的领导，正是企业管理中所倡导的。大处着眼小处开始，站在全局的高度、广度牵引员工的思维、习惯、行为、技能，后促使员工工作能力在途中持续性的提高。在企业中，各级领导干部大的责任就是维护员工的发展权。通过以上分析我们可以明确：要维护员工的发展权，过程管理至关重要。创造环境，在途中培养员工是领导者平日工作的重点，也是一种责任。放弃和偏离这一责任，如领导干部整天主要精力都在详细的事务或者整天帮员工处理一个个详细的问题，这样就不可以很好的培养员工，提高其能力，从长远来说肯定会给公司带来损害，致使组织和员工处理问题的能力难于提升，领导者自己责任范围内的工作也很难获取成就。故此，成功的领导者，应该给部门员工提供一个舞台，并擅长于在工作途中持续性的锤炼员工，为员工撑起一片天地。在这个空间内，促使员工不仅把已经具有的能力发挥出来，而且，可以持续性地挑战新的问题，激发新的潜力，这样个人能力才会持续性提高，也让整个部门战斗力持续性地得到提高。同时，作为员工来讲，为了取得能力的提高及自我的发展，就要懂得和不一样领导当中怎样配合工作。不要等着领导过多的指派工作，而要发挥主动性，尝试在经过充分沟通后的创新！假设在企业中领导和员工都可以如此开展工作，既然如此那，企业才可能培养出合适的人才，才可以推动公司持续性前进。