一建周超讲的怎么样，什么是fmea分析步骤

一建周超讲的怎么样？

讲得不错。因为一建是国家一级建造师考试，在整个建筑行业中都拥有着重要的地位，故此，针对学员来说，学习备考的质量很重要。而从不少考生的反馈来看，一建周超老师的授课内容深入浅出，重点突出，有助于学员更好地掌握并熟悉重要内容及核心考点和考试技巧。除开这点周超老师也常常和考生互动交流，帮考生处理疑惑，故此，备考这个时间段选修他的课程是很不错的选择。

讲得很好。因为一建周超老师具有丰富的授课经验和深厚的专业知识，他讲课不仅仅只有条理性，而且，注重真实生动的案例分析，且内容很详尽。除开这点他的讲课风格也很幽默生动，让学生们愉快地接受知识。总而言之，一建周超老师的课程一定可以让你取得扎实的学习效果。

压根不存在一建周超讲的怎么样，因为存在搭配不合理，原来是有请看下方具体内容简称。一般情况下，没有其他，1.原因-（1）（1）苹果手机没办法理解其他设置方式：一建实务周超的课讲的很好很不错，周超的课程条理性很强，精讲很透彻，题也解的很清晰，拓展性也很强，周超是建筑工程一级建造师，室内外设计师，PMP项目管理师。《口袋里的建造师》、《建造师真的很简单》的作者。

被称为年轻的建造师讲

一建周超讲的还不错。建筑方面还挺熟悉，讲课不是那样死板，可以结合工程实质上进行介绍。针对没有现场经验的一部分学生挺不错。

什么是FMEA/FMEA案例？

在导入新产品以前，第一需做的就是PMP和FMEA，PMP就是制程管制计划，DFMEA是指设计失效分析；PFMEA是指制程失效分。

pmp如何把客户价值贯穿在项目标全生命周期？

1 生命周期与方式论

这是项目标纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调有关项目，而方式论为项目进程提供了持续稳定的方法方式。

生命周期一般由项目标阶段组成（涵盖：启动、规划、执行/控制、完成）亦或是工作的重复周期构成。项目生命周期的细节大多数情况下都会随详细业务、项目、客户要求而改变。因为这个原因就算在同一个项目中，周期也会有各种可能的变化。对工作详细度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求反映在生命周期标准和考查的方方面面。大项目标阶段大多数情况下更多更长，而小项目标阶段少，考查点也少。

与生命周期类似，项目方式也因项目而易，细节特别要注意关注程度高。产品开发项目标方式常常涉及使用哪种工具或系统，还有如何使用。信息技术项目标方式涵盖版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方式时常不是由项目团队Team自行确定，而由公司为全部项目设定。采取与否，实际上项目团队Team没有太多选择。公司管理层设定的方式本身代表权威，也是你作为项目领导取得项目控制权的一个途径。考虑项目方式某方面的作耗费时长，自始至终要把控掌握其对项目人员管理的效率，也就是在可能产生问题的地方争取正面效应。

2 项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为 全部工作都在描述范畴之内。不管你如何并为什么要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，涵盖：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他有关各方面从上而下地传达了他们对项目标期待。

清晰的项目定义还涵盖以下方面：　　

•项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

•项目回报（涵盖商业案例或投资分析的回报）

•使用中的信息或客户需求

•对项目范围进行定义，列出全部预期的项目成果

•成本和时间预算目标

•重要困难和假设

•描述该项目对其他项目标依赖

•高风险、所需的新技术、项目中的重要问题

努力将尽量多的详细信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和有关方面取得认可，进一步生效。

3 合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然未必普遍适用，但你可以尽可能不将项目工作外包，这是提升项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问以前，对整体采购流程进行重检。找寻有服务合同起草经验并能有效的帮你的人。

建立成功的外包关系需时间和精力，这些工作要及早开始。为了不误项目工期，你要及时做到全部细节到位，全部合同及时签署。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你开展项目控制的开始点。记录这些细化内容、评估和接收标准、全部有关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要涵盖在合同之内，有关责任尽量早一点确定。和全部你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目希望才会在各方当中清晰透明。

4 项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进一步在项目内全面推广。

让项目组成员参加规划和跟踪活动，这可以争取各位考生的支持并提升积极性。睿智的项目领导时常大范围地鼓励成员参加，并通过流程汇聚各位考生的力量。当各位考生看到自己的努力还有对项目标奉献被肯定时，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任时，项目控制就可以简单得多。运用项目管理流程会鼓励项目成员的合作，这会让你的项目控制工作轻松自如。

5 变化管理

技术性项目中问题集中的方面就是缺乏对详细变化的管理控制。要处理这个问题，一定要在项目标各方面启用有效的变化管理流程。

处理方式可以很简单，比如准备项目团队Team、项目主办方、有关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受以前会进行详细地考察，还提升了变化提案的门槛。

审核查验变化提案时，要注意该提案是不是对变化有清晰到位的描述。假设变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，还要求对变化所带来的益处进行定量评估。针对那些仅局限于技术处理方案的变化提案，要多打哪些问号，因为提案人也许不可以全面地判断问题。

后，假设不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且对项目时间、成本、精力等其他有关因素所受的影响，进行合理的估计。

6 风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的处理方式达成完全一样，从问题的根源解除严重的问题。

风险管理要做到只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解具体安排时，注意对项目活动的不合适理解；分配项目任务和开展评估时，找寻风险；资源匮乏或项目资源不够，或项目工作依赖于某一个人时，要清楚风险的存在。分析项目工作将碰见的困难，鼓励全部参加规划的人在规划途中，设想坏的情况和潜在困难。

7 质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

假设你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队Team有何要求。详细来说，这些标准会涵盖ISO 9000标准或六西格玛。进一步确定质检清单、质控流程及有关要求，并故将他与你的项目规划进行整合。项目一定要遵循的书面步骤、报告、评估，对团队Team成员是强有力的推动，让各位考生步调完全一样。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

8 问题管理

项目开展途中问题的产生没有任何办法去避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目标问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录现目前问题。问题记录信息涵盖：问题描述、问题特点或表现（用于沟通）、启动时间、责任人、现在状态、预估结束时间。

处理待处理问题的流程很简单，涵盖列出新问题的流程、定期复查待处理的问题、处理老问题的方式。针对没有太多组织管理权的项目领导来说，问题跟踪流程的力量在于让其把控掌握了问题状态和进度的实时信息。但凡是问题责任人承诺了问题处理的时候限，你可以任意发布问题处理途中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于大家质疑的目光中。问题清单的公开让掌握并熟悉该清单的人取得一定的影响力和控制力。

9 决策

项目管理时时有决策，迅速得当的决策针对项目控制至关重要。就算项目领导掌握并熟悉了控制权，完善的集体决策流程也还是裨益颇多，因为共同决策能落在自己身上更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更困难。项目各方认同的问题处理流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽量早一点和你的项目组一起设立决策流程，或采取现有流程，或对现有流程做一定程度上的更改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。

该流程应该涵盖以下步骤：　　

•了解地陈述一定要处理的问题。

•吸纳全部需参加决策或将会受该决策影响的成员参加决策过程，这样可以争取团队Team支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每一个成员取得完全一样认识。

•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性）开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重（全部标准的权重总和为100个百分点）。

•设定决策的时候限，规定用于调查、分析、讨论、后决策时间。

•开展头脑风暴，在官方要求的时间内尽量多地出现决策想法。多方发展整个项目组都可以接受的想法。

•通过集体投票的方式进行筛选，至多确定六个考虑项进行详细分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中产生的异议。有必要，可增多决策标准。

•按照评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采取首位选项的结果。假设没有异议，则结束讨论并启动开展决策。

•将决策写入文件，并与团队Team成员及项目有关方面沟通决策结果。

10 信息管理

这项是很重要的资源，如何管理值得认真思考。有的项目使用官方网站和互联网服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并且还可以为不同的人群提供电子邮件等服务。

不管你用哪种方法存储项目数据，要保证全部项目成员能随时取得所需信息。将新的项目文件存储在方便查找的位置，进行了解地标记，及时删除过时信息。

pmp双证是什么？

PMP是（Project Management Professional）项目管理专业人才员，这是现在项目管理领域含金量高的认证。 PMP®不是学位证书和学历证明，而是由PMI机构颁发的一种职业认证是技能证书，可在培训机构报名学习，参与考试，短时间内可以拿到证书，它注重的是如何把事情做到位，把事情做成功，如何正确地做事。

MBA（双证）是学位证书是学历证明，大多数情况下需上课两到三年，有入学考试，从实质来说是一种职业训练，强调在掌握并熟悉现代管理理论和方式的基础上，通过商业案例的分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实质上操作技能。

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