淘宝怎么做竞争对手分析报告，竞品分析报告怎么写范文

第一他卖的比我好，我想要清楚他为什么做得比我好，他什么地方做得比我好?我是不是可以直接搬过来也这么去做，不管是从内功还是他的一部分流量获取的技巧方面，我是不是可以直接把他的那个技巧直接复制过来为我所用，学习他的优点；

第二个就是通过竞品分析可以让我了解我所做的类目是不是跟市场一样都拥有一个缺口待开发?这个市场缺口又是用户比较需的，故此，通过市场分析我们可以去开拓我们的市场；

第三个就是竞争策略，通过跟竞品的分析对比来找到我跟竞品的差异化，例如说我在服务方面比他做得好，那我完全就能够针对自己的优势重点去拓展让他成为我们的竞争优势；

第四就是预防性策略，我们可以通过看竞品的走势来看是不是出了什么问题，为什么突然上升或者是下降?

这样的情况我们会有一个预防措施来做一个调整动作；第五个是深度剖析我们的行业，可以通过对他们的分析了解到这个行业的人群是咋样的，产品的生命周期是咋样的，我可以通过竞品的经验取得一部分我想要的信息。

那就是为什么要去做竞品分析的因素，有句话我认为很适用于竞品分析，就是知己知彼百战不殆，我认为做竞品分析不要每次总是埋头去干，也要抬头去看路。

竞品分析的维度我们分为【前台跟踪分析维度】和【后台跟踪分析维度】

前台跟踪分析维度主要是区分店铺动向，涵盖店铺变动、店铺活动、装修变化和新品上新；单品动向，涵盖主图视频、标题广告语、单品促销、店铺服务和商品属性等等；

例如说详情页卖点是以怎样的方法去展示的，例如说羽绒服，我们都要反映羽绒服的轻、充绒量等，主图视频里面可以用不少手法来反映，把衣服剪开，把绒吹起来等，效果不错我们完全就能够拿来借鉴。

1.设定分析目标

有关设定分析目标，这针对新手来说，需非常注意。一定要确定为什么做竞品分析，通过本次竞品分析需达到什么目标，在这个途中需处理什么问题等细节。

2.选定竞品

竞品的选择范围依然不会局限于在市场上具有直接竞争关系的产品或企业，也可是潜在的竞争对手，大多数情况下情况下竞品的数量控制在3-5个就可以，大多数情况下行业排名的前三位可以作为重点参考。

3.收集竞品资料

材料的收集，这是重中之重。详细的竞品资料收集方式有不少，例如：亲自体验、产品简介、用户评论、产品官方网站、搜索引擎、社交互联网（知乎、微博、微信），或者直接询问对方。

4.确定重点分析维度

竞品分析，一般可以从以下六个维度展开分析：竞品战略定位、竞品盈利模式、竞品用户群体、竞品的产品功能、竞品的产品界面（APP交互方法、视觉表现）还有数据和技术等。因为针对不一样目标的竞品分析，一定要要带来一定侧重，这不仅是与竞品分析的目标符合合，也是为了减少没有必要要的工作流程导致资源浪费。

5.借助竞品分析报告撰写辅助工具输出竞品报告

当全部的准备工作做好了后面就是真正的竞品分析，然后输出竞品分析报告了。识微商情监测系统就是这样一款专业的企业竞品分析报告撰写辅助工具，可以收集并整理全网的竞争者信息，建立竞争对手档案库，并对竞争对手的产品、服务、市场、互联网声量、竞争策略进行一定程度的处理分析，自动生成日报周报和竞品分析报，供企业决策参考。

竞争者分析需按照竞争者的实质上情况，详细问题详细分析。找到竞争者的优势和劣势。然后紧跟优势做出详细分析方案。

按照方案做出执行方案的计划，然后按计划的步骤时间地址位置进行仔细执行。以此达到好的执行效果，完成执行计划方案。

1、公司规模的比较。

2、产品的比较。

3、客户群的比较。

4、平台的比较。

劣势都是相对来讲的，例如：

1、非正规经营，缺少先进的管理观念和明确的企业发展目标。

2、非规范化，标准化的加工方法导致成本相对不易控制。

3、多数情况下除固定顾客外等客上门，缺少积极主动的经营，既没有营销。

4、低成本劳动力对应的是相对来说比较低的人员素质。

5、多数没有品牌观念。

企业的竞争地位不一样，其竞争战略也不一样。竞争地位并非千篇一律的，今日的市场主宰者未必是明天的行业老大，因为这个原因，市场主宰者努力维护自己的领导地位，其它竞争者则不要命往前赶，努力改变自己的地位

竞争者分析

竞争者分析是战略分析方式之一。对竞争对手的现状和未来动向进行认真分析。

内容涵盖：

（1）识别现有的直接竞争者和潜在竞争者；（2）收集与竞争者相关的情报和建立数据库；（3）竞争者战略意图各方面的战略进行认真分析；（4）识别竞争者的长处和短处；

（5）洞察竞争者在未来可能采取的战略和可能做出的竞争反应。

[1]

他的主要作用是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在这里基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在达到持续时间竞争优势方面的能力。对竞争对手进行认真分析是确定组织在行业中战略地位的重要方式。

内容步骤

竞争者分析大多数情况下涵盖以下六项内容和步骤。

1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者一定要从市场和行业两个方面分析。

2.识别竞争者的策略。

3.判断竞争者目标。

4.评估竞争者的优势和劣势。

5.确定竞争者的战略

6.判断竞争者的反应模式。

竞争者

企业参加市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且，还需要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项很简单的工作，但是因为需求的复杂性、层次性、易变性，技术的迅速发展和演进、产业的发展让市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新产生的竞争对手打败，或者因为新技术的产生和需求的变化而被淘汰。企业一定要密切特别要注意关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，唯有知己知彼，才能够百战不殆。

我们可以从不一样的的视角来划分竞争者的类型：

一、从行业的的视角来看，企业的竞争者有

1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会吸引到新的竞争企业，使该行业增多新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。此外某些多元化经营的大型企业还常常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能致使产品价格下降，利润减少。

3．替代品厂商：与某一产品具有一样功能、能满足同一需求的不一样性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将更多，某一行业的全部企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

二、从市场方面看，企业的竞争者有

1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向一样的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家当中的关系。

品牌竞争者当中的产品相互替代性非常高，因而竞争很激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。

2．行业竞争者：企业把提供同种或同一类型产品，但规格、型号、款式不一样的企业称为行业竞争者。全部同行业的企业当中存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家当中的关系。

3．需竞争者：提供不一样种类的产品，但满足和达到消费者同种需的企业称为需竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增多，相互当中争夺满足消费者的同一需。

4．消费竞争者：提供不一样产品，满足消费者的不一样愿望，但目标消费者一样的企业称为消费竞争者。如不少消费者收入水平提升后，可以把钱用于旅游，也可以用于购买汽车，或购置房产，因这些东西企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。

三、从企业所身处的竞争地位来看，竞争者的类型有

1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有大市场份额的企业。大多数情况下来说，大多数行业都存在一家或几家市场领导者，他们处于全行业的领先地位，其一举一动都直接影响到同行业其他厂家的市场份额，他们的营销战略成为其他企业挑战、仿效或回避的对象。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者一般在产品开发、价格变化、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。

2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者时常试图通过主动竞争扩大市场份额，提升市场地位。

3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在非常多的追随者。市场追随者的主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和第一个使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，持续性提升自己技能，持续性发展壮大。

4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一部分中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽视的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展，对满足顾客需求起到拾遗补缺、填补空白的作用。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。

综合上面所说得出所述，企业应该从不一样的的视角，识别自己的竞争对手，特别要注意关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

确认竞争者的目标

在识别了主要竞争者后面，企业经营者马上应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻找什么？什么是竞争者行动的动力？初经营者推算预测，全部的竞争者都追求利润大化，并从而为出发点采用各自不同的行动。但是这样的假设过于简单。不一样的企业对长时间利益与短时间利益各有侧重。有部分竞争者更趋向于取得“满意”的利润而不是“大利润”。尽管有的时候，通过一部分其他的战略可能使他们获取更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。

其实就是常说的说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们时常依然不会把利润作为唯一的或首先的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。故此我们应该了解竞争者对盈利的概率、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这样的加权目标组合，我们完全就能够了解竞争者对的财力状况感不感到满意，他对各自不同的类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争者针对他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增多广告宣传所作出的反应强烈得多。

企业一定要跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机会和可能；若企业发现竞争者启动进入本公司经营的细分市场，这算是企业将面临新的竞争与挑战。针对这些市场竞争变动，企业若了如指掌，完全就能够争取主动，有备无患。

市场竞争者优劣势分析

竞争者优劣势分析的必要性

在市场竞争中，企业需分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才可以专门制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，以此来实行企业营销目标。

竞争者优劣势分析的主要内容

（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；还有产品系列的宽度与深度。

（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

（7）组织。竞争企业组织内部成员价值观的完全一样性与目标的明确性；组织结构与企业策略的完全一样性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境原因变化的适应性与反应程度；组织内部成员的素质。

（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

确定竞争者的战略

各企业采用的战略越相似，他们当中的竞争就越激烈。在多数行业中，按照所采用的主要战略不一样，可将竞争者划分为不一样的战略群体。比如，在美国的主要电气行业中，通用电气公司，惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各自不同的电器，因为这个原因可将它们划分为统一战略群体。

按照战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难度大小不一样。大多数情况下小型企业适于进入投资和声誉都很低的群体，因为这种类型群体交易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，第一要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。

除了在统一战略群体内存在激烈竞争外，在不一样战略群体当中也存在竞争。因为：（1）某些战略群体可能具有一样的目标客户；（2）顾客可能分不清不一样战略群体的产品的区别，如分不清高档货和中档货的区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。

竞争者的市场反应行为

（一）迟钝型竞争者

某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自己在资金、规模、技术等方面的能力的限制，没办法作出一定程度上的反应；也许是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采用反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。

（二）选择型竞争者

某些竞争企业对不一样的市场竞争措施的反应是有区别的。比如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采用报复措施进行反击，而对改善服务、增多广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，觉得不构成对自己的直接威胁。

（三）强烈反应型竞争者

竞争企业对市场竞争原因的变化十分敏感，但凡是受到来自竞争挑战就可以快速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这样的报复措施时常是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目标决不罢休。这些强烈反应型竞争者一般都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。大多数情况下企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽可能不要与其作直接的正面交锋。

（四）不规则型竞争者

这种类型竞争企业对市场竞争所作出的反应一般是随机的，时常不按规则出牌，使人感得不可捉摸。比如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也许不作出反应；他们既可能快速作出反应，也许反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也许是柔和的。

由浅入深，建议可以先从SWOT分析启动，毕竟是已有的理论和方式。以后累积多了可以用自己的方式论。

竞争对手分析的四个的视角是：

1.竞争对手的各期目标和战略。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构所反映出的战略重点。

2.经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益水平、资金周转速度、经营安全性、偿付能力、折旧率还有成长状态，掌握并熟悉竞争对手的盈利能力、营运能力、资金结构还有固定资产更新改造能力，这些都将决定竞争对手的发展潜力。

3.技术经济实力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售人员与售后服务互联网的规模与效率、研究与技术开发投入比例等进行认真分析法以掌握并熟悉竞争对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力还有生产效率。

4.领导者和管理者背景分析。主要分析竞争对手的高主管人员的素质和能力。管理阶层的素质和能力还有管理方法和竞争方法等。

苹果大的竞争对手不是别人是自己。

从现在来看，苹果是全世界市值第一的公司，现金流很充裕；所推出的iphone系列和ipad系列也广受消费者好评，基本上，苹果是当今成功的企业。然而在这背后，也许就不是既然如此那，一回事了。

第一：从乔布斯死后面，苹果的创新能力广受诟病。想想经典的iphone4s是多么受欢迎，购买者基本上基本上算是万人空巷；而观察近这些年的iphone系列，都拥有大屏小屏，更像是为了赢得市场而推出的产品，并没有做出真正令人眼前一亮的产品，消费者针对iphonex也是褒贬不一。因为这个原因在产品的创新上基本上乏善可陈；

第二：市场。从消费者的购买欲的视角来看，苹果基本上基本上算是在逐年透支消费者的想法。特别是今年的iphone8还有8plus。外观设计和7系列基本上一模一样；而这更让巨大的女性购买群体犯难：同样的外观，为啥就要比上代贵很多？在刚刚过去的9月，华为的手机销售量甚至超越了苹果，虽然苹果是淡季，然而，这也足够导致苹果的注意；越来越崛起的国产手机，已经在对苹果市场导致现实性的冲击，在国内销量排行榜上苹果新已经处于第五的位置，这针对苹果来说未尝是好事；

后，从手机本身来看，苹果今年新款iphone系列性能提高虽然显著，然而，在平日操作体验上，后起之秀的华为小米等国产已经可以匹敌；推出的ios11系列，不少用户反应小毛病不少，直言苹果在对手机“负优化”；而有外媒被定义为“划时代的产品”的iphonex，也因用oled屏幕存在烧屏的风险、人脸识别也存在一部分小问题(比如识别精准度、针对消费者购物时付款操作的冲击等等)都需处理。在交互逻辑上也做出了很大改变。广受吐槽的“刘海”针对手机观感度也导致一定的影响。

总来说之，手机行业是一个竞争激烈的行业。三十年河东，三十年河西，如果是苹果不重视，而且对工作也不负责任自己问题，迟早会被其他手机品牌超越。