8D报告怎么写，五个质量管理规范

8D报告怎么写？

第1个步骤：成立小组。对问题处理需2-3人小组，一起来处理讨论问题出现的因素，还有对策。8D第1个步骤需成立小组。

第2个步骤：了解的描述问题。处理问题的前提是把问题描述了解，答案就隐藏在问题里。

第3个步骤：确定应急对策。应对对策是在问题出现的根本因素暂时还没有找到以前，为消除问题而采用的临时应急措施。对库存、在途产品进行应急方案处理。

第4个步骤：分析问题的根本因素。通过情况观察、数据分析等一系列手段，找到问题出现的根本因素。这里可以用头脑风暴法，因果图等进行认真分析挖掘。

第5个步骤：确定及验证纠偏措施。验证对纠偏措施是不是有效性还有是不是会出现其他副作用。假设有副作用需早一点针对副作用提出对策杜绝。

第6个步骤：验证确定措施后就要执行下去了，需对在制品进行优化整改。

第7个步骤：防止再出现和标准化。没有标准问题会再次出现。标准一定要明确，防止新来的员工在作业中产生之前同样的问题。标准需具体。

导入新标准时，要将原标准撤出作业现场，向员工进行新标准的宣导。要就新标准要求的相关内容和技能进行教育培训，不然标准再完备也没办法保证严格遵循，没办法防止同样的质量问题再次产生。

第8个步骤：结案总结。对改进效果不显著的措施及改进开展途中产生的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。总结此次质量改进中那些问题得到顺利处理，什么暂时还没有处理，针对遗留问题，考虑下一步该怎么做。

1D:团队Team成员 2D：问题描述 3D：临时对策 4D：因素分析 5D：永久性对策 6D：验证永久性对策 7D：预防再发措施 8D：团队Team激励 . 一步一步写下去就好啦！ 记得要站在客户的的视角审查核验你的8D，看看自己有没有可能接受这样的改善措施。 从问题描述-因素分析-暂时对策-永久改善对策-效果确认，每一步都要让客户可以接受，这样才是一份perfect的8D报告.

5q质效管理工作法？

5S现场管理方式

1．整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与没有必要要的；　

★把必要的东西与没有必要要的东西明确地、严格地区分开来；

★没有必要要的东西要及时处理掉。

目标：

★腾出空间，空间活用

★防止误用、误送

★塑造清爽的工作场所

生产途中常常有一部分残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，涵盖一部分已没办法使用的工夹具、量具、机器设备，假设不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

★就算宽敞的工作场所，将愈变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增多了找寻工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增多盘点的困难，成本核算失准。

注意点：要有决心，没有必要要的物品应断然地加以处置。

开展要领：

1．自己的工作场所（范围）全面检查，涵盖看得到和看不到的

2．制定“要”和“不要”的判别基准

3．将不要物品清除出工作场所

4．对需的物品调查使用频度，决定平日用量及放置位置

5．制订废弃物处理方式

6．每日自我检查

2．整顿

★对整理后面留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★明确数量，并进行有效地标识。

目标：

★工作场所一目了然

★整整齐齐的工作中所身处的环境

★消除寻找物品时间

★消除过多的积压物品

注意点：

这是提升效率的基础。

开展要领：

1．前一步骤整理的工作要落实

2．流程布置，确定放置场所

3．规定放置方式、明确数量

4．划线定位

5．场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方式、标识

放置场所

★物品的放置场所原则上要百分之100设定

★物品的保管要 定点、定容、定量

★生产线附近只可以放真正需的物品

放置方式

★易取

★不能超过所规定的范围

★在放置方式上多下工夫

标识方式

★放置场所和物品原则上一对一表示

★现物的表示和放置场所的表示

★某些表示方式全公司要统一

★在表示方式上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

★定点：放在什么地方适合

★定容：用什么容器、颜色

★定量：规定适合的数量

3．清扫

★将工作场所清扫干净。

★保持工作场所干净、亮丽的环境。

目标：

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

★稳定品质

★减少工业伤害

注意点：

责任化、制度化。

开展要领：

1．建立清扫责任区（室内外）

2．执行例行扫除，清理脏污

3．调查污染源，予以杜绝或隔离

4．清扫基准，作为规范

4．清洁

将上面的3S开展的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目标：

维持上面3S的成果

注意点：

制度化，定期检查。

开展要领：

1．前面3S工作

2．考评方式

3．奖惩制度，加强执行

4．主管常常带头巡查，以表重视

5．素养

通过晨会等手段，提升全员文明礼貌水准。培养每一个成员养成良好的习惯，并遵循规则做事。开展5S容易，但长时间的维持一定要靠素养的提高。

目标：

★培养具有好习惯、遵循规则的员工

★提升员工文明礼貌水准

★打造团体精神

注意点：

长时间坚持，才可以养成良好的习惯。

开展要领：

1．服装、仪容、识别证标准

2．共同遵循的相关规则、规定

3．礼仪守则

4．训练（新进人员强化5S教育、实践）

5．各自不同的精神提高活动（晨会、礼貌运动等）

完整的品质管理控制流程

1。QCC：品质保证圈。涵盖IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等

2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在这里基础上建立的，它的作用是保证企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不一样，这个部门的人员数量也会带来一定不一样，可设立课，组，班，也可以独自一个（规模标准决定）（全检，抽检）

3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，因为批次抽检及库区存放等因素，这一途中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产途中的品质规范及督导。以此提升制程品的成材率，降低成本

4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个途中，FQC将会针对产品进行全面的品质检查，涵盖包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合相关规定和要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。

5。QA：品质保证工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保证组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提升产品品质

6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。涵盖系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等

7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理观念是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，以此提升企业信誉进一步更全面的对品质进行控管。

--品质管理的六大须知

一、品质管理规划

1、品管部岗位职责（涵盖品管部工作职责、有关人员工作职责、有关工作环节职责）。

2、有关部门品管职责（涵盖有关人员整体职责、有关部门详细职责）。

3、品质方针制定与开展（涵盖品质方针制定、品质方针开展）。

4、品质目标制定与开展（涵盖品质目标制定、品质目标开展）。

5、品质标准化管理（涵盖明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准）。

5、品质样板管理（涵盖采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理）。

二、品质资源管理

1、品质培训开展与管理 （涵盖明确培训的目标、确定培训的主要内容、开展培训）。

2、品质成本分析（涵盖品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤）。

3、品质信息管理（涵盖品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、平日品质信息的利用四、异常品

质信息的处理）。

4、品管工作中所身处的环境管理（涵盖、确定工作中所身处的环境必需原因、建立所必需的工作中所身处的环境、保持所建立的工作中所身处的环境）。

5、有关供方管理（涵盖确定对供方的需、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状

况、鼓励供方开展持续改进的方案、邀请供方参加设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、

内部损失成本统计表 表二 外部损失成本统计表 表三 鉴定成本统计表 表四 预防成本统计表 表五 废

品损失汇总表 表六 信息联络单 表七 供应商年考查表）。

三、品质管理工具

1、第一节 帕累托图法（涵盖制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的须知）。

2、因果图法（涵盖明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图）。

3、散布图法（涵盖制作散布图、分析散布图）。

4、控制图法（涵盖明确控制图原理、制作控制图）。

5、关联图法（涵盖区分关联图的类型、制作关联图）。

6、亲和图法（涵盖确定课题、组成小组、搜集资料 .、表达卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图）。

7、系统图法（涵盖确定目标，提出手段、措施、评价手段、措施 ，制作卡片，、初步建图，确认目标）。

8、PDPC法（涵盖明确PDPC法的用途、应用PDPC法）。

9、箭线图法（涵盖明确箭线图的应用范围、应用箭线图）。

四、品质计量管理

1、标准计量器具管理（涵盖开展标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方式、明确标准计量

器具管理的须知）。

2、大多数情况下计量器具管理（涵盖检定大多数情况下计量器具、使用大多数情况下计量器具）。

3、能源计量管理（涵盖明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量管理须知）。

4、计量器具的选配 （涵盖选配计量器具考虑的原因、无法确定度的选配方案、计量器具的选择步骤）。

5、计量器具的校准（涵盖校准类型、校准的须知）。

6、计量器具操作指引（涵盖电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺六、厚度计、千分尺）。

7、计量器具内校标准（涵盖硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200～

500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温

度计内校标准）。

8、计量器具周检（涵盖制作计量器具的周检日程表、报出下年周检计划、报出下月周检计划、开具检定公告单、开展周检、严禁使用不合格计量器具）。

9、计量器具分级管理（涵盖A类管理、B类管理、C类管理）。

五、品质检验控制

1、检验的分类与选择（涵盖根据检验数量分、根据生产过程的顺序分类、根据检验地址位置分类、按数据性质分

类、根据检验手段分类、按检验目标分类、按检验周期分类）。

2、检验计划制订（涵盖编制检验计划的准备工作、检验计划的主要内容、制作检验流程图）。

3、进料检验（涵盖进料检验解读、进料检验流程、进料检验项目与方式、进料检验方法的选择、检验结果的处理方法、进料检验中紧急放行控制）。

4、过程检验（涵盖过程检验目标、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验）。

5、半成品品质检验（涵盖半成品制程控制、半成品品质检验）。

6、成品检验（涵盖包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验）。

六、不合格品控制

1、不合格品因素分析（涵盖产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控

制方面、品质检验与控制方面）。

2、不合格品标准（涵盖选择标识物、应用标识物）。

3、不合格品隔离（涵盖规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品）。

4、不合格品评审（涵盖提出不合格品处置申请、核查申请、复核审查及判断、终审及判断、具体安排处理、重新验证、

QC部对允收入仓的允收品进行分类标识）。

5、不合格品处置（涵盖条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录）。

6、不合格品预防与控制 （涵盖{执行不合格品的预防措施二、执行不合格品的纠偏措施}

七、品质改进计划

1、品质改进组织与运行（涵盖持续品质改进解读、持续品质改进组织与运行）。

2、品质改进（涵盖环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、详细制定企业品质

改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训）

3、品质改进活动开展（涵盖识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划 、品质改进

问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进 、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，

再改进项目标确定）

4、CC活动推行（涵盖品管圈解读、QCC小组组织建设、QCC活动开展、QCC活动成果总结 、QCC成果发表、

QCC活动评价、CC常见问题处理、QCC成功推行技巧）

5、TQM活动推行（涵盖TQM特点、TQM活动内容、QC小组织建设设）

6、Sigma管理 （涵盖{6Sigma管理基本内涵、6Sigma管理推行重要、推行6Sigma管理基本流程}

7、无缺点计划开展（涵盖明确无缺点计划的开展前提、开展无缺点计划

绩效考查的五种方式

第一种、目标考查法

目标考查法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，按照衡量结果给予对应的奖励。

作为目标考查主要内容的工作成果由工作目标被达到的程度来反映。这样的方式要求管理当局第一按照目标管理原理和工作责任制确定各个主管部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超越目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。大多数情况下来说，工作目标的主要内容有可能是单一的，也许是多样的。假设是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方式可以是较主观的定性的方法，也可是各项成绩加权平均的定量性质的方式

第二种、360度绩效考查

360度绩效考查早由Intel公司提出并加以开展。其特点是评价维度多元化（一般是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考查。360度绩效考查法作为企业达到战略变革的工具具有请看下方具体内容作用：第一，有助于达到组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队Team工作的效率；第五，满足员工培训和人才选拔的需。

第三种、主基二元考查

该法则就是将绩效考查设计成2个部分，第一个是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业持续性提升，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队Team的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二个是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这2个部分相互独立又相互促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考查就是把这2个部分的考查分都考出来，然后使两者相互叠加，即得出该岗位真正的绩效考查成绩。

第四种、KPI重要绩效指标法

KPI即重要绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等是衡量管理工作成效重要，要优先集中精力的指标之一是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具

第五种、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与重要成果法主要是明确公司和团队Team的“目标”还有明确每个目标达成的可衡量的“重要结果，通过设定挑战性目标，集中核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标达到

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