量化目标的三个步骤，培训目标如何量化想做一个管理评审报告想知道的问题-华宇考试网

量化目标的三个步骤？

3个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽可能量化;不可以量化尽可能细化;不可以细化尽可能流程化。能量化的尽可能量化:第一要检查职能部门工作,什么工作可以量化,针对多职能部门的工作目标都可以够量化,这时直截了当量化就可以够了。

如培训工作,可以用培训时刻、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统,针对难直观的工作,如提升质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方法来达到量化,转化的工具确实是数量、质量、成本、时刻等元素。

培训目标如何量化，想做一个管理评审报告，想清楚培训工作的目标如何量化？

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，长期以来都是不少人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使不少职能部门的目标量化变得比较容易。　　4个标尺：数量、质量、成本、时间　　设计目标、评价目标一定要有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，以此设计出各种多样的评价尺度。　　数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；　　质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；　　成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；　　时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。　　对定量的目标，我们可以多从数量、成本等的视角来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。针对定性的目标，从质量、时间的的视角考虑就可以多一部分，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。3个步骤：量化、细化、流程化　　能量化的尽可能量化；不可以量化尽可能细化；不可以细化尽可能流程化。　　能量化的尽可能量化：第一要检查职能部门工作，什么工作可以量化，不少职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化完全就能够了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，超级难直观的工作，如提升质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方法来达到量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，不少模糊的目标完全就能够豁然开朗了。　　不可以量化的尽可能细化：作为一部分职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，没办法确定其工作核心是什么，不好量化，而且，量化了也未必做到全面、客观。这种类型典型职位涵盖办公室主任、行政人员、内勤等。撞见这样的情况，我们可以采用目标细化的方法：第一对这个职位工作进行盘点，找出这个职位所担负的重点职责，然后运用适合的指标进行量化。这样，经过细化的指标就差不多可以涵盖其主要工作。　　不可以细化的尽可能流程化：职能部门有不少岗位，工作比较单一，时常一项工作做究竟，这样的工作用量化、细化好象都没办法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专业人员、监察员等。针对这样的工作，可以采取流程化的方法，把其工作根据流程分类，从中找寻出可以考查的指标。如打字员工作流程：接稿-打字-排版-交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出对应等级。假设考查，就由其主管根据这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。　　2个答案：结果和行动　　结果：达到这样的目标，后希望的结果会是什么？　　行动：完成这样的结果，需采用什么行动才可以行？　　企业职能部门人员，时常担负了不少比较含混的、又时常是老总们期望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标因为没有清晰的表达，时常会使人员一头雾水，不了解从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，假设采用以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。针对详细情况，可以采用只分析多得出的结论，或者只分析行动的方法，寻找答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向是重行为还是重结果，还是两者并重。　　例子：“加大管理力度”，我们可以采用分析行动的方法来处理。“加大管理力度”，人员需做什么？一般来说采用的行动有不少，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以达到企业的管理升级，引进新的人力资源管理考查激励体系等。这样，“加大管理力度”完全就能够拆分出不少的考查指标，企业可按轻重缓急进行具体安排。这些指标依然不会只是职能部门自己的，有不少指标也是直线主管一定要负责的。　　提升“人员对企业文化认同度”是不少企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标没办法直接考评，我们完全就能够两管齐下的方法来确定。第一要看结果：“员工对企业文化认同度”这个考评指标后引发的结果是什么。我们分析，假设员工对企业文化很认同，则员工就不会轻易跳槽，会长时间留在该企业并积极主动工作，而且，工作效率也很高，因为这个原因“员工流失率”、“人均劳效”等指标完全就能够很好的反映“员工对企业文化认同度”，而这样的指标完全就能够比较容易的来衡量考评了。让这两个指标真正可以衡量，还要有在确定公司整体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各担负一些。　　其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做什么工作、什么行动步骤才可以。通过逐一阅读认真分析，我们可以采用培训人员方法，也可采用发行企业内刊、宣传企业文化等方法，达到人员对企业文化的认同。因为这个原因，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就可以很好的达到我们的目标，而且，这样的指标也比较容易衡量了。　　1个原则：SMART原则　　SMART原则是目标设置的根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有这个时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是不是是真正的目标。　　

如何量化工作内容？

建议你先不妨尝试一下 1，六点优先工作制：按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件重要，要优先集中精力的事情。从明天启动，且每天都这样做：“每天一开头，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全备好，然后再全力以赴的做标号为‘2’的事，依次类推……”

2，每一件事情限制要求时间节点，用多长时间完成它，并标明。这样你的工作效率在相对的程度上得到提升了，

但愿对你有用。

第一对工作事项进行认真分析，确定每个环节及需达到的标准量，对各量值确定逐步递次推动时间与进度等，开展过程持续性修订完善。

明确每天工作内容和工作量，分类统计，分别计算

生产型企业计划部的质量目标怎么写？如何量化？跪求？

生产型企业计划部的质量目标就是生产完成的开展的完成率，就是计划的可行性。

按照生产能力编制生产计划。量化就是按照生产部门落实的情况加以归农后拉出生产计划。

如何对工作进行量化管理？

一个企业的成功与失败主要是决计划于它的开展能力,而对策略性目标的量化管理是良好开展的保证和衡量。

唯有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才可以作为一个整体,深入透彻理解企业战略的实质上内容和达到战略目标的实质上工作,而企业各级当中也才可以按照企业整体战略意图来衡量机构每一些的工作业绩。　　·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量

目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.大多数情况下企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的都目标。

战略: 战略是企业达到其目标的整体方式.企业按照其所在的市场环境,竞争对手的情况,自己的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所一定要采用的整体性步骤和选择性方式.企业受到种种原因的限制,没办法把全部事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向依然不会代表一系列可以开展的步骤,而详细的开展步骤是通过设定可以衡量的工作标准来达到的。

衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略开展而设立的详细的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为很明确的量化标准,指明了企业中各级机构的详细工作指标,是战略开展管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是平日工作的衡量,也是决策更改的依据. 企业的管理人员常常将此看似简单的3个概念混淆在一起,导致各级当中有战略却无开展的情况,更导致企业中的营销管理没办法在管理营销战略的层次上进行,碰见问题时,没有清晰的思路和数据把控掌握来深入分析问题和设立下一步工作方向。

·常见的混淆情况有二种

将目标和衡量标准混为一谈:

目标和衡量标准是两回事,但却常常被混为一谈.因素是目标时常更吸引管理者的注意,而忽视了对目标的达到具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级当中时常只进行目标的交流,例如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时也还是主要针对是生意量和利润.这样的交流是没有多少实质上价值的,目标不会自己达到,销售不会自己增长,而是要运用其对应的衡量标准的达到而达到。

实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户互联网覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),第一次订单品种覆盖率,第一次订单回款天数等等。

将战略和衡量标准默认为同一管理概念:

战略是整体方向的描述,本身依然不会具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略一定要翻译成可以数字化的衡量标准才可以公布给企业的各级,不然,战略的公布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。

实例: ISO国际认证标准是企业品质保证战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保证产品品质是企业的战略之一,而对应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业针对这个问题要达到的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的平日工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业整体的相关品质控制的策略。

·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的

我们已经清楚,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方式,但其本身依然不会具备详细工作的详细指导性.在不经过翻译的情况下,没办法有效限制企业各级机构的工作方式。因为这个原因,企业战略设计一定要同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实质上的详细指导意义.衡量标准指出了在现在的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,还有什么叫完成了任务。一定要清楚,在不少情况下,衡量标准的设立实际上更重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。

·营销战略量化管理的一部分特点

* 量化管理说明了提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准.这是战略开展管理的首先挑战. 如何制订明确的,可以用数字衡量的工作指标,是相当大一部分企业各级经理的工作难点之一。各级经理的平日工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标, 还据此设定自己职权范围内的机构的对应指标和衡量标准。

* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实质上工作目标,下级又按照此目标定出自己的量化指标,并马上向下传递.这样的上级指标转化为下级目标的特性反映了企业经营战略在机构平日工作中的传递,并被翻译成为各级平日可以衡量的工作详细指导。

* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理肯定带来指标的公布,反馈,分析和据此出现的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提升的肯定要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是肯定的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.目前市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。·量化衡量指标的设立

既然，平日管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因为这个原因制订良好的工作衡量指标是重要，要优先集中精力的一步工作.下表列出了衡量指标设定的大多数情况下流程:

充分了解营销战略量化管理的必要知识，还一定要通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场，达到好经销商管理ROI。