成本管理体系是如何建立，成本会计工作组织应当遵循的原则有哪些

成本管理体系是如何建立？

成本管理体系的建立和开展，将成为企业转换经营机制的有效途径和手段，不仅可以提升企业的管理水平，而且，可以创造更高的经济效益和社会效益。

1.建立成本管理体系的基本思路

1.1定额成本管理的内涵。定额成本管理，就是通过测定单位担负的各项职能需消耗的资源数量标准，并用货币单位表示，再按特定的形式下达开展，然后进行考查并落实奖惩的经营管理方式。详细讲就是将材料费、办公费和其它费用捆在一起，实行总成本考查控制。总成本一分为二，一些为平日费用，另一些为机动费用(涵盖不可预测的费用和大型材料费用)。定额成本项目指工资、原材料、配件、修理费、水电费、管理费等。

1.2构建成本管理体系的思路。建立成本管理体系就是以定额成本管理为基础，运用过程方式和系统的管理方式，对定额成本管理的整个过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以达到全员、整个过程、全方位的控制。

2.成本管理体系的基本模式

成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考查、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。

2.1成本管理的组织体系。成本管理的组织体系由核算管理中心、核算单位组成。计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心，对定额成本开展全方位控制，不仅将成本指标落实到各核算单位，还将指标落实到了各业务部门及分管领导。各个相关机构的全部成本费用与分管领导挂钩，实行谁分管谁负责的方式。

2.2成本定额的测算。成本测算工作是成本管理的源头，从某种意义上说，成本测算的是不是准确、科学，决定着成本管理是不是有效。成本定额的测定的主要依据是各个相关机构历年的成本实质上消耗情况、国家相关定额标准和上级部门下达的成本指标。定额成本核定方式主要有统计分析法、经验估计法、调查测定法、技术计算法、倒推成本法等。一般使用的方式为倒推成本法，就是将可以使用的费用分类切块，再按各个相关机构担负的工作职能和应完成的工作量确定指标进行分配。对测算出的指标，要按系统、工作性质、类别进行分类汇总，汇编成册，做到干什么活，需多少费用，都一目了然，一步一步形成科学合理的指标体系。

2.3成本指标的下达。定额成本的下达方式涵盖：方针目标的展开方法；生产(经营、服务、管理) 目标责任书的签约方法；以文件的形式发布。

2.4成本指标的分解、细化。由成本室制定出成本细化分解的指标，各个相关机构按照各自的实质上情况，将定额成本层层分解，横向到物，纵向到人。横向到物，就是每一种材料、每一种物资都拥有明确的定额，不允不少耗用。纵向到人，就是从企业高领导，到基层单位，到每个班组，每个职工都拥有费用指标，每个人都了解自己的成本指标，清楚干什么工作，用多少材料，费用是多少。每一个人的费用支出都控制在定额之内，既然如此那，基层单位乃至整个企业的定额成本自然就可以完成。通过分解和细化成本定额，人人担负指标，做到事事有人管，人人都管事，进一步落实各级成本责任，一步一步构建起责权利相结合的责任体系。

通过分解和细化，成本指标分为四个层次，领导层为第一层；基层单位为第二层；车间、工段、班组为第三层；个人为第四层。严格实行不讲客观，坚持一包究竟的原则。

2.5成本控制。成本指标的控制达到分级控制制度，形成三级控制系统。成本室负责企业内部成本费用的事前审批、事中监督、事后考查工作，各业务部门和各核算单位详细负责各自成本指标的控制；各班组、个人负责对所担负指标的详细控制。

成本控制方法可以是建立并开展满足本单位实质上的成本管理办法，加大修旧利废力度，推广使用先进的工艺技术，加强内部的规范化管理等。要积极推行班组核算规范化管理，建立班组成本日结算、旬分析、月总结制度。各个相关机构核算员定期发布每人的指标及班组指标完成情况、奖罚情况，并依据平日生产和核算记录对本期经济变动做出正确分析和预测，针对可能产生问题的要制订出处理对策，提出进一步的工作计划与措施。

2.6成本核算。建立内部核算体系，以成本室为核算中心，各个相关机构为核算单位，各个相关机构的核算员为核算责任人，各职能部门负责所分管费用的核算。

成本核算程序为：成本室对各核算单位的成本定额进行核算，各负有核算业务的职能部门对分管的业务进行核算，各核算单位成本核算员对本单位各班组的成本定额进行核算，各班组的计量员对班组内个人的成本定额进行核算。

核算方法是以材料单、各自不同的本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各自不同的账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。

2.7成本考查。成本考查由成本室和各职能部门进行。考查方法是把核算结果和指标要求相比较，节约给予奖励，超支给予处罚。对平日费用实行双指标考查，即按成本指标和降耗指标进行考查，假设实质上消耗大于成本指标，实行超一罚一原则；如成本指标大于实质上消耗与降耗指标，实行不奖不罚原则；认真际消耗小于降耗指标，按照情况进行奖励。考查周期为30天，详细办法是实行当月考查，奖惩情况按照单位的工作性质实行当月兑现或季度兑现。

2.8成本分析和成本信息的反馈。建立和开展成本分析例会制度，每季度召开一次成本分析会议，对本期成本执行情况进行认真分析总结，对本期的经营变动做出准确评价，对好的经验要形成制度加以推广，对下期可能产生的问题要制定措施加以预防和改进。同时要明确成本信息交流与沟通的渠道和方法，及时将各个相关机构成本完成情况反馈给相关领导和各责任单位，使成本执行情况得到及时沟通和交流，一步一步构建起成本信息反馈系统。

3.成本管理体系的特点

成本管理体系强调集中统一，通过合理授权来落实成本责任，同时强调集中统一管理，做到生产经营、基建计划统一制定开展，固定资产、流动资金和各项专用基金统一调度使用，物资统一采购供应，对外经济合同统一签署，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考查奖惩。开展成本管理体系后，企业内部做到政令畅通，所属各个相关机构当中的联系方法由原来的完全行政协调变为以经济利益协调和行政协调相结合的综合协调方法。

总量大，利润率低是施工企业共同的特点。因为这个原因，开展目标成本管理成为很多企业提升运行质量的重要手段。近几年来，不少施工企业因为努力于目标成本管理，经济效益明显提升，内在品质整体提高，目标成本管理也是因为这个原因成为成本管理的一种有效工具风靡于建筑行业。☆目标成本管理的现状☆企业达到持续时间发展的重点是达到利润的大化，降低成本是达到利润效果是好、根本的途径。针对施工企业来说，降低成本的重点就是要降低施工成本，降低施工成本简单的方式就是按目标值将施工定额进行逐项分解，形成了目标成本管理的雏形。随着施工技术的进步还有施工方式的改变，不少企业又将分解后的目标进行修正。☆长时间以来，施工企业对目标成本管理所采用的方式无非是定额的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了纯粹的为降低成本而管理成本的滞后状态不可以为决策提供所需的正确信息。☆随着市场经济的发展，施工企业不可以再将目标成本管理简单地基本上相当于降低成本。因为企业不仅要特别注意施工成本，而且，要特别注意其施工结果在市场上达到的效益，适应瞬息万变的环境，以取得持续性的竞争优势。在有关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会对应地增多企业的收益。然而在各项指标出现变化的情况下，有的时候，增多成本支出的绝对额，反会对应地增多企业的收益。因为这个原因，施工企业目标成本管理的主要内容不只是孤立地降低目标值成本，更加重要的是从成本与效益的对比中找寻相对成本小化，以此达到利润的大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。☆成本管理存在的弊端☆施工企业虽然重视目标成本管理，持续性改进目标成本管理中的一部分薄弱环节，也获取一定的进步，还不少施工企业启动推行目标成本管理考查制度，但不管从目标成本管理的现状看，还是从报价方法变化后对目标成本管理的影响看，施工企业目标成本管理还存在不少根本性的弊端。☆目标成本测算滞后。在投标报价阶段完成拟建工程所需成本的预测，这是国际工程承包通行的做法。而现在国内相当大一部分施工企业在投标阶段仍是根据国家规定的预算定额，跳过成本预测直接计算投标价格，结果对自己究竟要花多少钱才可以够完成这个工程项目，或在议标时究竟能作多大幅度的让步，不可以做到心中有数。如有幸中标，再对整个工程所需的成本进公务员行政职业能力测验算，采取倒推法确定目标成本，结果使目标成本管理缺少可操作性。☆在目标成本测算时，以实物工程分解代替生产力要素分解。现阶段，超过百分之80施工企业在目标成本的测算途中，受目标成本管理能力的限制，没有可以根据完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解，而时常只可以做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报价。☆在投标报价和成本核算时，经济与技术严重脱节。长时间以来，因为对外投标报价是根据国家规定的统一定额去进行计算，没有依据施工方案、施工组织设计来进行计算，不管投标的项目其实是用一台塔吊还是用两台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，都对报出的标价不起任何影响。同样，在进行目标成本核算中，时常对不一样的技术方案、施工方案不进行充分的技术经济评估，这样就可以使目标成本管理失掉了技术优势的支撑。☆实质上消耗数据严重流失。不少施工企业因为开展的目标成本管理是为管理而管理，不注重目标成本数据的收集。因为这个原因，针对打一方混凝土、扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，究竟需消耗多少人工和材料，究竟需用多少个机械台时等，缺少系统的、完整的数据，这对迅速、准确地进行成本预测导致基本上不可逾越的障碍。而国外承包商却很重视施工途中成本数据的收集、整理与分析，把施工途中的成本数据默认为企业核心竞争力的重要组成部分。☆施工企业未能建立内部定额。施工企业因为不注重施工过程数据的收集，加上多年来一直使用国家制定的定额计价、报价，企业未能按照自己的状况建立自己的定额，企业没办法开展真正的目标成本管理。☆建立目标成本管理体系☆投标报价阶段的目标成本预测。这一阶段目标成本管理的主要任务是进行项目标成本预测，并在预测成本的基础上确定项目标投标价格。☆工程项目标投标报价阶段，第一要按照业主方面和市场上的各自不同的实质上的数据来测算该工程项目标预测成本。实质上数据涵盖：工程量清单和技术文件；拟建工程所在地的水文地质情况及周边的交通和经济条件；合同条款中相关工程的质量、工期和针对承包商的保函、保险等方面的相关要求；现在建筑市场上针对该工程项目所需的各自不同的资源的供给情况和价格情况。对上面说的基本数据了解了解后，项目标投标报价需做好三方面的工作：一是做出一个既满足合同要求又真真切切可行、比较经济合理的施工方案或者施工组织设计，文件涵盖该项目各主要施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和对这些人员的基本要求，还有完成这个项目所需的各自不同的临时设施的规模、数量、规格；二是对该项目所需的各自不同的资源，涵盖建筑材料、机械设备、劳动力和各自不同的分包资源在市场上进行全面的询价；三是按照本项目所需的各自不同的资源，从公司原有已经开展过的同一类型工程项目中提取有关的成本数据。☆投标报价阶段的项目预测成本要按照各个企业自己的内部定额，将预测成本分为两大多数，即实体工程成本和开办费。实体工程成本大多数情况下按分部、分项工程来划分编制，开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响敏感的部分。为了准确地预测工程项目标开办费，第一应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采取的管理费系数测算方式；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一些、每一子目进行详细的测算。后，由公司的高层管理人员确定一定要在这个预测成本上加上的公司管理费、希望利润还有该项目可能出现的不可预见的风险费用，以此组成整个投标的标价。☆中标后项目施工准备阶段的目标成本分解。这一阶段目标成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目标目标成本。从预测成本深化为目标成本，需对业主要求、自己方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。在评标、议标的途中，业主可能会对相关的合同条款或者技术要求做少量的调整。这样的调整肯定对工程成本出现影响，这个问题就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标途中提出的各自不同的要求进行评审，按照业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。☆因为投标阶段时间慌张，编制的施工组织设计和方案不可能很深入。因为这个原因，项目中标以后技术部门和项目标技术负责人一定要对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审、优化，进一步对预测成本进行优化。此外中标后面，应获取与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，大多数情况下来说可以从原先参与分包询价的分包商和供应商那里获取进一步的价格折让空间。☆项目开展阶段的目标成本控制。这一阶段的主要任务是监控已经确定的成本目标，并认真地记录施工途中的实质上成本。☆因为目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因为这个原因它须划分到不一样的分部、分项和开办费的不一样子目，以方便分解落实到有关的部门和相关的工程部位。同时，还需要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实质上施工途中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各自不同的施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实质上施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位并与已经确定的成本目标加以对比，针对超越目标成本的资源消耗，要分析具体是什么原因导致，加以纠偏。☆项目竣工核算阶段的目标成本考查。这一阶段成本管理的主要任务是对项目标实质上成本进行评估、考查，并将项目成本的实质上数据汇总上报，这项工作其实是第三阶段成本管理的延伸。假设在整个施工途中，逐月都对施工实质上成本进行了具体而准确的记录，既然如此那，在竣工时，只要能把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实质上的成本加以汇总，就可以得出整个项目实质上总成本。再将这一实质上成本与经过调整的目标成本进行对照，就可以很直观地看出这个项目在目标成本的基础上是节约还是超支。成本实质上数据的汇总对公司未来的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。唯有对每一个施工项目进行了具体而准确的成本数据的记录和汇总，才可以形成公司自己的施工成本预测数据库。

成本管理体系是如何建立？

一个公司，为了更好地盈利赚钱，一定要要控制好价值达到，这里说的的价值达到，就是成本模式，收入模式和壁垒模式。

成本模式的管理，建立就是，根据公司的人员，员工配置，岗位减少员工，而不减少业务链，例如我们一个员工做一件事情，那么经过成本管理，几件事情又一个人去做，来完成成本的管理，

有部分成本管理可以把自己的业务链条外包出去，以此减少复杂的部门链接。假设是制造企业，提高技术能力，来缩短复杂化的流程环节。

针对成本管理也会做到市场的成本管理，例如销售产品靠广告宣传推广，为了节省成本，能用到自媒体，通过社交商业来改变传统的推广手段，以减少成本，精准族群来完成产品服务的变现。

故此，说，成本管理我认为一定要从人员出发，从产品制造环节出发，从广告推广，售后服务等进行出发来进行全面的做好成本管理，这只是简单的第一项，还有一项就是收入模式增多自己的收入方法，还有一个建立壁垒模式。

成本会计工作组织需要遵守的原则有什么？

成本会计工作组织需要遵守的原则：（1）成本会计工作一定要与技术相结合。（2）成本会计工作一定要与经济责任制相结合。（3）成本会计工作一定要建立在广泛的职工群众基础之上。

成本会计是根据商品经济条件下，为求得产品的总成本和单位成本而核算都生产成本和费用的会计活动。

现代成本会计是为克服通货膨胀所导致物价变化致使会计信息失真弊端，在物价变化情况下，以资产现行成本为计量属性对有关会计对象进行确认、计量和报告的程序和方式，它是以货币为主要计量单位，针对有关经济主体在产品生产经营途中的成本耗费进行预测、决策、控制、核算、分析和考查的价值管理活动。

成本会计的组织工作主要涵盖：设置成本会计机构、配备必需的成本会计人员、确定成本会计工作的组织原则和组织形式、制定成本会计制度。

确定成本会计工作的组织原则和组织形式。任何工作的组织都一定要遵守一定的原则，成本会计工作也不例外，它的组织原则主要有：（1）成本核算一定要与成本管理相结合。（2）成本会计工作一定要与技术相结合。（3）成本会计工作一定要与经济责任制相结合。

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