优秀的企业必须要具备的十种特点，优秀的企业必须要具备的十种特点第一个特

第一个特质：持续的成长性

持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件唯有一个，那就是顾客的价值成长。

领先公司的战略逻辑是长时间的，他们会以顾客价值为导向并深植这当中。针对这样的企业来说，

面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。

不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。

第二个特质：创新性

创新不只是今天市场环境的条件，更是企业可以成为领先公司的能力所在。

星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；

杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可享用”；

阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。

……这些企业的奇迹都是源自于创新能力的发挥。

熊彼特觉得，创新表目前5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。

这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是，重要，要优先集中精力的是人才、技术和资金需转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的反映，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需转化才是真正的创新能力。

第三个特质：环境的匹配能力

企业与环境是互为主体的。企业假设不可以够顺应环境的变化，不可以够与环境互动，就不可能具有竞争力。

在网络时代，我们不可以够以为价格有竞争力、品质有保证、服务高质量就可以够成功，今天环境所需的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大多数中国企业所不具备的。

成功的企业，可在市场竞争加剧、原材料成本加大时，调整企业的速度和战略来适应环境。

第四个特质：领导力

领袖们的气质是什么。假设这些气质被称为“领导力”，领导力又是什么样展示的呢？

我依然不会反对领袖具有天赋的说法，天赋并非衡量英雄领袖的客观依据。

我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长时间发展的使命感”。

针对“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带着组织形成持续性改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并非那些还是能够给人冲击感和责任感的煽情人物；

相反，他们不刻意表现自己，擅长于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。那就是领先公司具有的领导能力，故此，空降经理也好自己培养也好，重要，要优先集中精力的是，企业是不是是一个为以后培养技能和人才，创造持续性学习的组织，假设是这样的组织，人才自然得到发挥。

真正的领导者具备对企业长时间发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更加重视组织和管理对人才可以力发挥的作用。通过持续性学习和持续改进提升组织能力。为以后培养技能和人才，创造一个持续性学习的组织，正是他们的出发点。

一个方面，建立人与人当中可相互学习的途径，鼓励相互详细指导、相互帮和学习。

另外一个方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到现在的目标，而是将视野放大到未来目标所需的能力上，并创造条件帮员工去取得这些决定未来的能力。

他们持续性努力提升组织内成员的能力，擅长于学习他人(或竞争对手)的经验，寻找对完善自我有利的外部挑战；同时逐步递次推动创新精神，以求发展，激发个人好奇心和持续性学习的想法。

第五个特质：共享价值链

中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是，在 的20年里，我们需真正的能力来满足市场的要求

“我需要在竞争中取胜”，“我一定要追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着很大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。

因为这个原因，我们需好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。

假设我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不可以够以价值链为出发点，既然如此那，顾客将会淘汰我们。

记住同行不是我们的对手，从某种意义来说它们也是我们的合作伙伴，都已经在渐渐扩展产品的使用范围；

我们一定要为我们的服务对顾客价值的奉献，一定要为是不是可以带动业绩成长的营销服务；

我们应该清楚服务营销的目标性是价值分享的可能；

我们要自始至终如一地交付价值，公司一定要可以对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中特别要注意关注价值交付。

价值分享的概率来源自于价值链成员针对顾客价值的理解。

因为这个原因针对公司来说，唯有把分享价值作为自己战略的出发点，持续性超越自己，才可以够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，可以回到经营的根本目标上，那就是为顾客创造价值。

第六个特质：全球化的能力

不少企业都在处理问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业应该抓住的？我的想法是，不要着急处理问题，更应该先回答我们究竟要做什么。

理解中国市场，一定要站在全球化的的视角，因为中国市场是全球化的市场；

理解中国企业，一定要站在全球化的的视角，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。

现在中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，处理跨国企业已经在处理的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。

第七个特质：产品力

有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有哪些不一样，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里跟到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里跟给谁用。这句话对我触动很深。

近20年来，中国企业的确成长并获取了成就。

我们不可以不思考什么样的企业才可以够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业没办法成为布局者而只可以够在竞争中苦苦挣扎？

也许不少人会从不一样的的视角来回答问题，但是，我们找到一个重要元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。

针对企业来说，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本因素。

假设没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。

我们回答企业可以生存的理由时，排在早的一位的理由就是：企业可以提供产品(服务)。

故此，可以带着企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。

第八个特质：治理结构

其实，当我们回归到商业运作的理性方面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：唯有伟大的董事会才可以造就伟大的公司。而中国的公司还缺少理性的董事会，中国公司的董事需再教育。

中国公司的董事不稳定是一种常态。

中国大多数公司的董事会全部在股权非均衡的状态下出现的，即一股独大，大股东控制。

董事会结构应该相对稳定。

但事实并不是如此，就算是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是导致这样的不稳定的重要因素。

我觉得中国董事会的结构松散的因素主要有三点：

第一、中国公司的发展历史比较短，因为这个原因形成董事会时间也比较短，致使中国基本上没有合格的董事。

第二、中国董事会针对利益与发展的认识是不完全一样的。例如是要做大还是要做强？是要利益还是要长时间的发展？是本地化还是国际化等，中国不少公司的董事会针对这一部分基本的公司发展常识，时常没有达成共识。

第三、针对控制的理解。中国的董事会经常担心失控，担心在董事会内失控，担心对经理层失控。故此，他们但凡是发现有危及到自己稳定的原因时，他们就可以调整董事会。虽然现在中国公司的董事能力不够，但是，董事会却发挥着很大的作用，甚至不容许有不一样的声音，这样的治理结构势必没办法成就一个伟大的公司。

第四．对董事长职能和责任的定位。作为董事长有三个原则：

第一，行业定位，只要公司的行业确定很了解，做决定就不会这么复杂；

第二就是公司运作的规范化；

第三是透明度。

在这三个原则下，做董事长就比较容易把控掌握了。一个董事长重要，要优先集中精力的是把控掌握什么样的事情。

第一个是战略上的把控掌握，这更多是董事会方面的。

第二个要把控掌握的是，确定了事情后面让谁去做，这是用人方面的选择。

第三个是，公司出了问题要担负责任。不管如何董事长不可以说，因为我不清楚出现了什么，这都不是不担负责任的理由，这是失职和失责。

第九个特质：回归公司实质—利润

在中国传媒界、企业界和咨询界，流行的是“社会责任、公民意识、企业道德、慈善捐献”等这里说的的“社会责任感”，而且，主流企业家也沉浸在种种光环和孜孜不倦的追求之中，显示出群体性的躁动和不安。

一是赚取利润，这是公司的实质；

二是提供卓越的产品和服务，为社会公众所享用，提升生活品质，这是公司的基本任务，而且，为公司的实质服务；

为什么谈这个问题？

回归公司实质-利润，这是中国公司的一个基本出发点。

依靠业务价值链而有序的国际化，这是一个基本的路径,其他都是次要的，都是要放弃的。

一定要考虑了解：是不是有能力打造具有盈利能力的业务价值链。

第十个特质：企业家持续突破惯性思维

如何突破惯性思维？如何进行自我否定而“涅磐重生”？这是中国企业家面临的新课题。

我有一个观点：一个成熟或处于发展期的企业，会面临各自不同的各样的发展无法提升的尴尬境地。

昨日优秀的文化、思想、方式和价值观，今天正好是巨大的牵绊；

昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。然而，说说容易，企业家要真正做到，确是困难重重。

因为昨日之好，昨日之成功，极易形成惯性依赖和思维惯性，再带到企业治理的“N次决策”中，焉能不失败？

故此，企业要选择持续变革，一要变革企业自己，更加重要的是企业家要变革自己：思维、品性、业务模式、权力观、利益分配、人事策略和自己胸怀等。

不然公司命运就是位于悬崖边的“孩子”，随时会坠入深渊，粉身碎骨。

不少事并不是靠变革完全就能够处理问题，某一些企业家的思维基因本来就先天缺陷或者没办法突破自我，虽然获取一时辉煌或霸业，但是，为了公司命运和发展考虑，好早做考虑。

（1）拥有持续的盈利能力。优秀企业应具备什么特点，第一要看看是不是具有持续的盈利能力。公司具有持续的竞争优势才会表现出持续的盈利能力，这当中是否保持了一贯的高股东权益回报率、高总资本回报率，并且公司的每股收益是不是呈现上升的趋势是我们衡量其是不是拥有持续盈利能力的重要标准之一。

（2）拥有稳健的偿债能力。优秀企业应具备什么特点，在偿债能力方面我们不可以不考虑。公司依然不会需建立巨大的长时间负债来维持盈利，并且公司的盈利能力可以保证长时间债务不需要很长时间就可以偿还。

因为非常多的长时间债务会降低公司承受不景气经营环境的能力，以此影响其保持持续的竞争优势。

（3）拥有强大的主营业务发展能力。公司的成长需其具备持续竞争优势的主营业务持续性地发展壮大。

我们可以通过主营业务收入的增长率来衡量公司的持续成长能力。

（4）行业竞争力、现金流等其他原因。公司产品或服务的持续竞争优势可以通过其在行业中非常高的毛利率水平、净利率水平来反映，而公司的每股经营性现金流反映了其盈利的质量和资金周转率的高低。