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怎么写集团公司愿景？

愿景的定义德鲁克觉得企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业肯定是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来反映了一个企业的愿景，即企业愿景需回答以下三个问题：  1、我们要到哪里去？  2、我们未来是什么样的？  3、目标是什么？世界优秀企业的愿景苹果公司――让每人拥有一台计算机腾讯――成为受尊敬的网络企业索尼公司――成为知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象毕博公司――为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长时间的价值，成为全球具影响力、受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT和T公司――建立全球电话号码服务网华为公司――丰富大家的沟通和生活迪斯尼公司――成为全球的超级娱乐公司戴尔计算机公司――在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的根据开放标准的计算机公司鹰腾咨询――具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构联想公司――未来的联想肯定是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

一、背景资料

某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的蓬勃发展和进步已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并获取了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级也还是偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在持续性扩大、提升，但市场覆盖率、市场占有率相对来说比较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分省市，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在持续性加剧，而在其他地区产生了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业来说主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（涵盖先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才才队伍（涵盖各自不同的管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。

回顾过去几年的蓬勃发展和进步，我们觉得公司获取的良好业绩主要得益于中国经济特别是建筑行业的迅速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然现在营业额还在增长，但一部分问题已经隐藏在整体中，却又能一眼看出来，这当中一个重要的问题是缺少一个整体的战略规划详细指导公司的蓬勃发展和进步，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的哪些业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，特别是人力资源的匮乏对公司发展出现了很大的制约。现在公司收入主要来源自于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。假设楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需制定一套清晰透明的战略规划来详细指导未来五年的蓬勃发展和进步。

二、调查分析

按照本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：

1、本公司过去的蓬勃发展和进步主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划依然不会清晰，企业内部缺少有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺少深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的重要因素是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长时间一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺少系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，针对新业务的蓬勃发展和进步没有可以从资源的支持和配置方面形成良好的蓬勃发展和进步思路，公司基本没有形成战略管理的能力。

2、本公司现在面临是不是多元化的抉择，其重要的决定原因在于建筑行业未来是不是具有足够的蓬勃发展和进步空间还有公司内部是不是具有进入其他领域所一定要的资源和能力。假设经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：

（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气时进行价值链整合，并通过并购等方法获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。

（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来达到营业额的增长。

（3）对可可以进到的行业进行扫描，在建筑行业之外找寻新的业务。

按照形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略开展体系

（一）外部行业分析

1、宏观环境分析

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的蓬勃发展和进步、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的奉献也很大。1978年以来，建筑市场规模持续性扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增多值占国内生产总值的比重从3.8%增多到了7.0%，成为拉动国民经济迅速增长的重要力量。

，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增多6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增多2185亿元，增长9.2%；建筑业增多值8182.4亿元，比上年增长18.6%。，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业达到利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元每人，比上年增长10.8%。

上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预估不小于百分之10。而且，从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”整体保持良好，这说明了中国经济未来几年继续迅速增长的潜力很大。按照中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到，建筑业总产值（营业额）预估将超越90000亿元，年均增长7%，建筑业增多值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

在我们国内经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增多。尤其是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的蓬勃发展和进步空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源持续性的动能。

2、产业价值链分析

上游产业的材料价格一直处于上涨入口通道，对本公司的运营管理水平提出了严格的要求，对成本的节约从某种意义来说就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。

3、产业竞争格局分析

整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对来说比较低。

按照以上分析，得出了以下哪些重要结论：

●建筑市场发展趋势看好。

●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于胜利的道路上的基石。

●运营管理水平的提升是构建核心竞争力的重点。

（二）、内部环境分析

通过对本公司的访谈和内部大数据细分研究，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：

1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源自于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。

2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的蓬勃发展和进步保持同步，国内外非常多成功企业的经验表达，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不一样阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相完全一样：

（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主要的项目管理能力为主。

（2）增长时间，以单一业务为主，运营管理上以运营主要的业务管控能力为主。

（3）成熟期，有关多元化，运营管理上以战略主要的业务管控能力为主。

（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主要的经营企业能力为主。

3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来达到的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来达到。

经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素请看下方具体内容：

（1）使命愿景，应具备的特点是：很明确、高水平且能激励人心、能长时间贯彻完全一样。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。

（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短时间并重、具可衡量性、持续性向上修正。影响结果是：不会出现误会、永远向更上一层楼挑战。

（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业高决策者可直接与50～100个单位互动。

（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短时间、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、迅速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。

（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、迅速，开展内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。

本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题请看下方具体内容：

（1）在使命愿景上缺少清晰透明的愿景、规划和使命描述。

（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长时间目标的辩证统一。

（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方法没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。

（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考查制度，但并没有根据战略建立考查体系，而且，权责利不匹配，投资与经营的成功与否没有人真正负责。

（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，没办法真正改变积极性，在业绩管理流程上，缺少业绩观念，经营结果很难衡量，没有有效的激励和奖惩机制。

从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表目前以下方面：

（1）在人力资源管理流程上，现在的人力资源状况没办法支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺少，人员的利用效率和管理效率很低。

（2）在财务流程管理上，只可以进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。

（3）公司各个主管部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不可以形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。

（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。

（5）在职业发展上，公司各层管理者差不多是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会很少。

（6）从价值观上看，公司一直没有比较清晰透明的价值观，企业文化比较缺乏，讲不知道，各位考生的思想不统一，缺少创新精神和承受风险的意识。

通过对企业价值链任何一个环节现在运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题请看下方具体内容：

（1）研发环节，无研发环节。

（2）采购环节，采购人员知识老化，缺少精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，没有形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。

（3）生产环节，质量控制能力很强，管理者素质有待进一步提升，缺少新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺少有效突破，对未来生产能力的提升缺少投入。

（4）营销，缺少对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺少具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。

从大数据细分研究分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不只是投入，更加重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提高和利润的提升将起到重要作用，质量控制能力很强是生产能力的竞争优势，生产水平提升是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销互联网，分销商的建立、优化、成长是未来发展的重点，整体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需重点加强。

三、战略方案设计

按照本公司的特点应采用以“战略方向+战略地图”的方法来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采用可视化的方法将战略规划进行分解和描述，将企业所采用的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及重要的战略举措和战略保证体系用图示方法描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行详细战略规划的各业务单元的战略地图。

从收集的信息看，本公司现在还没有形成清晰明确的愿景和使命，各级员工普遍缺少对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们觉得本公司后应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的新定位是成为提供建筑项目综合处理方案的服务企业，这样的定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，以此为本公司未来五年的蓬勃发展和进步打开了上升入口通道。

使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保证的含义请看下方具体内容：

●使命：我们为什么存在？

●愿景：我们对未来的希望是什么？

●战略：我们如何驱动未来变成现实？

●战略地图：我们如何描述战略？

●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？

●战略保证：我们需做什么才可以使战略执行下去？涵盖运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。

为了达到本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司第一一定要在国内获取领先的竞争地位，我们觉得应将未来五年本公司发展的战略出题确定为：保证核心业务的绝对领先并达到战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。

从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，这当中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从现在的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上一步一步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。

本公司未来业务组合

战略路径：选择并同时管理三个不一样方面的业务组合，推动本公司持续发展

……

本公司战略规划主要内容请看下方具体内容：

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合处理方案的战略定位，并选择同时管理三个不一样方面的业务组合，通过三个方面业务组合的蓬勃发展和进步推动本企业持续发展。

为达到战略目标，未来五年应采用的主要战略举措是：

（1）全面导入精益运营，积极夯实楼堂馆所业务的领先地位。

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。

本公司战略开展的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提升效率和管控能力。

（3）人员上，开展英才计划，提高人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。

将战略清晰的规划后面。需通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。

……

战略地图构建的战略体系以提高公司价值为目标，特别要注意关注如何提高客户价值，在流程管理上如何保证客户价值的达到，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的达到如何进行支持。

提高公司价值来源自于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提升资源利用率；二是从增量上特别要注意关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提高公司财务业绩核心的一个方面是特别要注意关注客户需求，提高客户价值，需本公司从客户的视角出发特别要注意关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特点对客户理性价值还有伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可以在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才可以真正达到客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，一定要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程作为例子进行介绍：

运营管理流程其实包含了企业运营的各个价值链增值过程，这当中涵盖采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需处理的主要问题和需各方面的支持请看下方具体内容图所示（略）：

……

从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。按照分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。

从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的重点人才机制，其目标是形成驱动战略的重点工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要达到途径是进行一部分人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专业人员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。

从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证观念结构和语言结构与战略的统一，需达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需导入文化资本开发项目，考虑设置文化专业人员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等各种形式，进行文化落地，驱动战略执行。

四、方案开展

对本公司来说，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的组织运行模式，依据现在本公司所具备的人力资本超级难有效开展，在这样的情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才可以保证战略举措落地，特别是分公司体制的采取将为资源强力整合带来机会，分公司大多数情况下设在各地区的经济文化中心，各自不同的资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且，可为人力资源管理水平的提升创造条件。