你做为印刷厂管理者怎样管理好印刷厂，新车组装到出厂要几天时间

题主问的这个试题有点大，纸箱客针对怎样才算管理好的印刷厂给出的答案就是：

有关的运营数据在对标同一类型企业时有优势。

既然，是管理者，那就一定要要讲数据。印刷厂的数据涵盖：纸板或原纸的利用率、印刷成品的合格率、调试纸板或原纸的使用数量、油墨的用量、光油的用量、生产效率、调墨时间、挂版卸版时间、首件检验时间及合格率、辅料的用量等。

这些数据是管理者一定要要特别注意的，非常是现在作为印刷企业来说，市场的态势是“两头大，中间小”，你的上游客户都是巨无霸的原纸生产厂，你的下游是行业的佼佼者，而且，针对价格也是后压缩到印刷厂的成本上面，基本上大多数印刷厂的议价权都很小。

故此评判是不是管理好的一个重要标准就是数据。唯有上面说的的数据做好了，才可以够出现利润，不然，一个每天亏损的印刷厂，怎么努力也是没用的。

企业的运营程序在运转时没有障碍。

印刷厂尽管生产链很短，但也涵盖接单、排产、原纸或纸板采购（二级厂自己生产）、模切板、印刷版的制作、油墨、光油的采购和匹配、耐磨、色差的测试、印刷的操作、设备的保养和维修保证、质检、仓储、物流、交付等等各个配合环节。

每一个环节间的衔接一定要要做到位，不然，也会乱成一锅粥。

企业内部员工满意度高。

目前的印刷企业，普遍人员素质并非很高，不管是已经上市的和兴、吉宏、胜达、美盈森等企业，还是更多各区域的龙头，更别说那些叫不上名字但产值也是每一年过亿的企业。

这些从事印刷行业的员工现在也产生了青黄不接的势头，年岁大的想转行，年轻的不愿做。在这样的背景下，目前也还是在做印刷行业的员工就成了“宝贝”。如何让员工满意度高，可以相对稳定在企业工作，就是考验印刷厂管理者的能力了。

企业5s现场可以满足客户要求和印刷厂要求。

印刷企业，非常是和食品打交道的企业，针对现场管理的要求是比非常高的。客户在工厂考查时、新客户验厂时，针对印刷厂的现场的考查可谓是重点之一。甚至现场的管理的好坏成为了新客户验厂时一票否决的项目。

因为这个原因，针对印刷厂的现场是不是可以满足客户要求，也是是不是管理好的标准之一。

外部客户满意度高。

外部客户关心的是什么？质量、现场、价格和交期。

既然，已经合作，那针对产品的质量是不是可以一直保持和客户签署的样箱、色卡完全一样，交期是不是根据客户要求不推后持续性料，价格是不是有竞争优势，现场是不是可以满足要求。这些就是管理者应该考虑并要一直确定目标去开展工作的事情，做好了，没有客户之忧，管理者就算关好了印刷厂。

后一条，也是重要，要优先集中精力的一条，那就是利润。

老板搭建印刷厂这个舞台是要盈利的。是不是可以将工厂做成可以盈利的工厂是印刷厂管理者后的目标和成绩。

综合上面所说得出，作为管理者将上面说的几条做好了，就是管理好了印刷厂。

个人见解，感谢阅读和特别要注意关注。欢迎点赞和交流。我是纸箱客。

纵观印刷行业，先不讲各经营者的管理观念，现只从生产管理上来谈，大多数企业的生产管理水平还很缺乏，现有生产管理人员的素质和管理能力还很低，特别是中、高层的管理人才还很缺乏。

生产管理能力低下，已影响了相当一些企业的发展，在当今印刷行业竞争如此激烈的形势下，甚至会影响企业的生存；不少企业已经意识到，短、平、快的做法已不可能适应企业的生存和发展，企业管理已被大多数企业所重视。

谈到管理就一定要认真技术管理人员，而一个企业管理水平的反映，中、高层的生产技术管理人员起了中流砥柱的作用，如何选择主管是企业搞好管理工作的重点。

1、生产副总应具备的素质与能力

生产副总第一要与企业的价值观念取向完全一样，具有优秀的品德、宽阔的心胸，可对生产部门所拥有的人力资源进行有效的计划、组织、领导和控制。生产副总应有果断的处理问题能力，懂得管理理论并有丰富的生产经验，能按照企业的实质上情况，规划企业的生产管理模式，制定生产管理目标，并真真切切做到督导和开展。他重要，要优先集中精力作用，就是要带出一个懂得管理、会管理的管理团队Team，持续性提高本部门的各自不同的能力，达到企业成本小化、利润大化。

2、生产部门主管应具备的素质和能力

生产部门的主管应具备专业知识、管理知识和工艺知识。其实就是常说的说作为一个生产主管要掌握并熟悉本企业生产技术的基本知识，熟悉本企业的产品结构和制造工艺，了解本行业的科研发展方向，基本掌握并熟悉竞争对手的状况。懂得现代管理学、领导学的大多数情况下原理和方式，熟悉本行业的特殊规律。除懂本企业的传统管理方式外，还需要熟悉现代管理技术，懂得对人的管理。在以上的前提下，还需要对行为科学、心理学、成本核算等知识有相对的程度的掌握并熟悉。同时对产品的品质有高度的认识，能按照企业的宏观规划做出本部门的规划及计划，制定本部门的管理方案，完成企业下达的任务。

3、生产现场主管应具备的素质和能力

现场主管要能理解企业及上级指示，坚决执行生产指令，为人公证，心胸不狭隘，勇于负责，肯学习，有创新意识，有很强的品质意识。

生产现场主管要熟悉自己管理范围内所需的技术和方式。要了解下属，协调下属，要有激励详细指导下属积极性的方式。有一定的抽象思考形式概念的能力，有迅速敏捷的思维能力，从混乱复杂的环境中辨清各自不同的原因的相互联系，抓住问题的实质，果断做出正确的决定的能力，对下属的工作可做出详细指导性的监督，有很强的组织调节能力。

现场主管除了具备以上各自不同的能力外，还有一条重要的能力，就是亲和力。现场主管大多数时间与员工在一起工作，直接指挥员工的工作。现场主管在自己的权限及能力所允许的情况下，为员工处理实质上困难，给他们温暖，爱护员工，尽可能创造一个和谐的工作氛围。使员工在主管的领导下，工作氛围好，心情比较愉快，紧密地团结在主管周围，完成各项工作。

4、生产管理（或生产控制、计划）主管

大多数情况下企业将制定生产计划、发出生产指令、跟踪协调生产的部门称为生管或生控。该职能部门的配置与否是按照企业的习惯和要求而定的。如企业设置此部门，既然如此那，要求此部门主管除了具备其他主管的基本素质外，还应了解本企业的生产能力，就是说，要了解企业的设备能力，设备精度，人员技术水平，人员配备情况，企业的原材料情况。同时要了解客户的质量标准与企业的质量标准，合理地编制生产计划及制定对应的生产工艺，具体安排生产，追踪生产情况，并能对生产变化做好调整。

除以上基本要求外，还需要求主管要懂生产工艺及流程，有非常高的组织沟通协调及处理详细实质上问题的能力，生管主管处理现场详细问题的能力应高于生产部经理。

正常30天内，厂家接单到整车下线是很快的，快的一天内就可以搞定，一辆车从零部件启动到整车装配完成只要90分钟，速度快的流水线每小时能下线48辆车。

交车时间不可控的点有三个，一是4S店下单环节，有的4S店资金一下没法回笼就没法马上下单；

二是厂家接单，厂家生产原则肯定是订单多的优先，例如你的订单比较奇葩可能排产就慢了；

第三就是运输时间也是不可控的。期望对你有用

订单管理办法1．目标为了满足公司发展需，提升生产效率，保证生产订单及时交货，加强订单流程管理，特制订本管理办法，以保证向客户按期提供满意的合格产品。

2.适应范围：公司承接的产品生产订单3管理职责3.1营销部职责：消化客户要求，向有关部门提供必要的订单中的客户信息资料。

3.2技术部职责：负责组织订单评审，并把评审结果传递到有关部门.负责对客户特殊技术要求及实物样件确认工作。

3.3采购部门职责：负责编制订单的原材料零部件的采购计划。

3.4生产部职责：参与订单评审，并明确全部材料的到货时间。

生产部须满足销售系统按期交货，并负责收集各个主管部门有关人员影响生产的情况数据，并进行评估考查。

4.评审接单全部外销、内销订单(含订单生产修改评审单、配件单)产品都一定要履行订单评审程序；评审通过后生产科才可以排产。

评审通过后，原则上不允许对订单要求作任何修改（涵盖技术要求、数量、配件、完成时间等），不然，一定要以修改单形式提出，重新进行评审，而且有关损失由修改提出科室负责。

各科室、车间班组一定要把修改单和原订单装订在一起，以方便检阅执行。5产销衔接1、销售部一定要每月10日前向生产部提供下月的产量需求意向，产量需求一定要明确产品型号、数量、完成时间等；

2、生产部按照销售部的产量需求，在每月15日前召开产销平衡会，平衡销售科的产量具体安排；

3、生产部按照产销平衡会的讨论结果，做好生产前人员、设备、模具等准备，合理的根据目前实际情况安排每月的生产，在生产计划中反映。6备件管理1、针对跟单配件，要求销售科在《订单生产评审单》中明确有关配件的需求情况（不允许用1%、2%等含糊词语描述），在订单评审途中一起进行评审，通过后那么，会按照评审结果采购及具体安排生产。

2、针对独自的配件需求，要求销售科用《订单生产评审单（配件）》提出，交技术科按订单评审管理流程进行评审，通过后由生产科、物控科按评审结果采购及具体安排生产。7交货期：交货期由订单评审周期、物料采购周期、生产周期三个阶段组成。物料采购周期与生产周期的管理7.1物料采购周期1、采购部从收到产品开发部的全套技术资料及生产部的评审单起，到采购订单的物料检验合格后都到齐入库那天为采购周期，周期为半个月，进货检验周期包含在半个月之内。

2、产品开发部的技术资料涵盖ERP系统的BOM物料单、产品明细表、印刷件资料或修改设计图纸等。7．2订单生产周期1从采购物料都到齐并检验合格入到原料仓那天起，到生产完成产品打包进入成品仓那天为生产周期。

2、生产周期：首批半个月，翻单：10天。对特殊的难度大的订单，采购部门或生产部门须与销售部门进行沟通，申请推迟天数，经销售总监、制造总监批准后可推迟，批准时须标明同意可推迟的采购周期天数或生产周期天数。8订单交货期保证考查规定与考查管理1、详细订单交货期保证考查规定见“全员订单交货期保证考查附表”。一月内同一人犯错3次以上考查部门有权对其视情节加倍处罚，对犯错过多者，主管该项目的部门按照该员工素质情况有权建议调整岗位。

4．5．2生产部生产调度负责每天对每一订单的完成情况跟踪管理，并进行欠产分析。

4．5．3生产调度对各个主管部门（涵盖各车间班组）平日反馈的订单完成情况及问题发现等信息进行登记。

4．5．4对违反本管理办法者，或没有按“全员订单交货期保证考查附表”要求按期完成订单有关工作的，及时在内容框中填写“订单交期保证责任确认表”交举证人和直接责任人签名确认。

4．5．5每月生产调度汇总“订单交期保证责任确认表”，编制“月度订单交期保证考查汇总表”交生产部主管领导审查核验、有关部门会签、制造总监批准。4．5．6生产部每月将批准后的“月度订单交期保证考查汇总表”送总裁办，总裁办负责发布考查结果，并计算考查工资。7订单生产交货期1、首批订单交货期原则上为35天，非首批订单交货期为25天，具体内容以订单评审结果为准.2、生产科按照定单评审结果编制生产计划并组织生产。3、各科室应严格按评审结果及生产计划开展工作；4、当产生采购部门材料不可以及时供货、技术科需技术验证修改、生产组织不力等影响生产进度情况时，责任部门应第一时间书面向生产科计划主办反馈并明确后到货日期，计划主办接到信息后，应马上协调销售科协商调整生产日期及完成日期，当没办法达成完全一样时，交部长裁决，由此导致的损失由责任部门担负。5、生产科每天向销售科反馈每批订单的完成情况；针对没办法按期交货的订单，生产科一定要早一点3天与销售科沟通并协调处理方案。当没办法达成完全一样时，交部长裁决，由此导致的损失由责任科室担负。

坦克三百从启动排工厂排产到提车大约需半年时间。针对车辆的生产日期，也是越近越好，一来可以不要买到库存车，二来其质量比头一批要好得多。

提车注意：

第一要检查车身外观，重点是车身当中的缝隙大小是不是一定程度上，还有是否有不太均匀的地方。大多数情况下缝隙越小，则证明工艺越高。除开这点，还得看看车身漆面，检查一下是不是有划痕，非常是四个角。

不一样品牌也明显不同，大部分都集中在汽车前风挡玻璃左、右下角，有一串代码，第十位是生产年份代码。还有车右门打开，B柱下方黑色牌子上。

汽车生产到下线到4S店多长时间，这个问题很简单，一台车大约要一个礼拜可以组装一台车，加上运到4S店时间大约要30天一台车可以生产好再运到4S店售卖是在30天内完成一台车的全部流程到出售名称。假设一台车一个多月还组装不完运不到4S店，那就赚不到钱了。

车子下线到4S店要10天到半个月。假设车型属于缺货或者资源慌张，长可以达到3个月。假设是一部分热卖车型，受欢迎，库存少，耗费时长会更长。一部分大品牌车辆生产厂家不只是唯有一个，车辆来源多样化，运送地方是以就近原则。

汽车下线的意思是指车辆已经顺利完成生产线的生产过程，质检合格过后就可以发往各地区交付给消费者，而汽车下线后运输到4s店大多数情况下需3-5周时间，运输时间主要主要还是看4s店与生产工厂的距离。假设是进口车从汽车下线运到中国的经销商，大约需6-12个月，除了正常运输时间，也要做更多的进口报备工作。

正常30天内，厂家接单到整车下线是很快的，快的一天内就可以搞定，一辆车从零部件启动到整车装配完成只要90分钟，速度快的流水线每小时能下线48辆车。汽车整车生产流程涵盖，冲压、焊装、涂装还有总装四个部分。