如何制定年度经营计划，如何完成年度经营计划工作

如何制定年经营计划？

年经营计划服务于企业战略，年目标的设定大多数情况下采取以下几种方式：

1）由上往下制定目标，董事会或决策层按照战略要求，强制设定年经营目标；

2）由下往上制定目标，按照各位考生对战略的解读及自己能力的评估，汇总取得经营目标；

3）客户需求制定目标，按照市场或客户的需求，倒逼公司的经营目标；

4）行业趋势制定目标，按照行业的平均增长率，设定企业的经营目标；

5）行业标杆制定目标，按照行业内优秀企业增长目标，设定企业经营目标。 按照伯特咨询的经验，究竟采取哪种目标制定方式或方式组合，主要还是看公司的战略定位还有在行业中竞争地位，同时结合公司经营的历史数据。参考SMART原则，大多数情况下目标设定分为三种，同时针对不一样的目标，设定对应的激励机制：1.保底目标、2.激励目标、3.挑战目标。

如何完成年经营计划？

1. 复盘与差距分析

年经营计划的前提是公司战略，战略落实到现如今，形成年的详细目标与可执行的重点工作计划。

落实到详细操作，承接战略的前提下，年经营计划的起点是复盘，年复盘从差距分析启动。

这里说的差距分析是指将实质上业绩与经营目标进行对比，同时对过去一年的重点工作项目（一般也叫重要任务或必赢之仗）执行情况进行点检、总结。

我在不少企业一对一辅导中，也一般和管理层一起，从一个比较容易理解和操作的动作入手，让各位考生做问题分析。其实就是常说的对过去一年的各项经营指标目标达成异常、年重点工作项目执行异常进行总结分析，找到问题点。

这个问题分析工作的直接的成果，就是形成下一年的改进措施与计划是明年经营计划的重要来源之一。

2. 共创共识

有关企业年计划的制订过程，在实质上操作中，不少中小企业非常是民营企业常常产生两个误区：

一个误区是：年经营计划制订是战略方面的事情，战略方面的事情是老板的事情，不用讨论，管理层只执行就可以；

另一个误区是：这个工作是各个部门负责人的工作，故此，各个主管部门负责人报上来，公司方面进行汇总，就形成了公司的年经营计划。

还有其它常见误区，如至于预算管理嘛是财务部门的事情，和经营计划没关系，呵呵。

你的年经营计划假设这么制订，对不起，大约率是无效的。

为了你的年经营计划既有挑战而且，务实，你一定要和你的管理层有一个共创共识的过程。

共创，结合公司的使命、愿景，带着管理层畅想三到五年的战略目标，认仔细真思考、讨论明年的目标与干法。

共识，这些目标与干法只是你的想法还不行，还需要各位考生在思想上达成高度完全一样，形成全部管理层成员共同的认识和了解。

这是一个统一思想、统一目标的过程，这个过程直接决定你团队Team的执行力。

3. 目标与计划

经营需结果，但管理一定要管动作，不然结果就没有保证。

4.执行力是很重要关键点

一个公司战略目标能不能顺利达到，年经营目标可以顺利达成，考验的时常是管理层的执行力，这个执行力主要反映在年重点工作逐步递次推动计划的执行力。

故此我们也可说，一个好的年经营计划是不是可以顺利达成，主要还是看团队Team执行力，这个执行力在很大程度下考验的管理团队Team的工作态度，其实就是常说的我以前提到过的职业素养的三个基本之三“严格遵循工作计划”。

企业制定年计划的常见误区：

01、我们公司很小，用不着年经营计划

其实，正是因为公司小，公司的资源非常有限，为了使资源配置达到更优，才需制定有效的经营计划，以较少的本钱，做有点多的事，收到很好的效果。

02、计划赶不上变化，制定出来有何用

假设市场是千篇一律的，就不用企业做经营计划了，直接一条路走到黑就是了。正是因为市场瞬息万变，而企业是一个包含不少人的集合体，故此，才能够更需有一个经营计划来详细指导全部人的行动方向。

03、计划的制定不够科学

确实有不少企业在觉得制定计划就只是进行指标分解，以至于年经营计划就成了菜市场，管理层的全部精力都放在了指标的讨价还价上。

04、计划太过空泛，或太过特别要注意关注细节了

企业自行制定的年经营计划，比较容易走向两个极端：一是太过空泛，通篇都是观念、思想，碰见详细事项，过于空泛根本没办法执行；二是过于特别要注意关注细节，一份经营计划可能有上百页，假设一定要按这种类型计划去执行、监控，一条让各个主管部门缺少自主性，二则管理层也根本没办法监控细节。

05、计划与执行脱节

不少企业的管理层都会头疼这个问题：年经营计划做出来了，但时常会故将他束之高阁，根本就不执行。终因素，一条可能是计划本身没办法执行，二则可能是管理层执行力不够。

06、计划与资源不匹配

企业时常在执行经营计划的途中，才发现，人、财、物等各方面的资源根本就没办法支撑经营计划的执行。

如何制定公司的年经营目标任务？

制定公司的年经营目标任务需从以下哪些方面开展工作：

1. 考虑本年实质上的经营情况，结合公司发展目标，提出下一年的初步经营目标任务；

2. 根据初步目标，进行目标分解，公司各个主管部门对下一年实质上能完成的任务落实，并进行反馈；

3. 汇总各个主管部门反馈意见，更改公司整体目标，并提交公司讨论，讨论通过后公布给有关部门，各个主管部门按照年目标细化工作方案，提出详细措施并开展。

如何设定年经营计划的目标？

相当大一部分企业会把销售收入作为企业目标，第一确定一个增长率，按照去年的业绩乘以增长率算出明年的目标。但是，从企业发展的的视角来看，企业的年目标有4个不一样的维度，这4个维度就是保证企业长时间发展的核心要素。

一、

企业年目标的第一个维度是销售收入，销售收入代表着企业的行业地位和影响力。

企业年目标的第二个维度是企业盈利，其实就是常说的利润率。

国际企业发展到相对的程度，就可以把盈利能力放到销售收入之上，因为利润反映了一家企业真正为股东创造的价值。

企业年目标的第三个维度是人均利润。

人均利润用来检查企业的健康程度，它反映了企业的组织运作效率。我们经常发现中国企业的销售规模和销售利润可以通过人海战术来达到，但是，人均效率却很低。

年目标的第四个维度就是衡量企业发展的整体价值。针对上市公司来说就是市值，而市值中百分之80~百分之90都是由品牌价值构成，故此，我们用品牌资产来衡量企业发展的整体价值。

品牌资产代表了企业整体的价值。不少企业表面上看，当年的销售增长了，利润也增长了，但是，出现品牌被透支的情况，实际上是通过非常多的低价促销来取得增长，但是，降低了品牌在消费者心里的印象。

故此，我们在设立年目标时，应该设立4个维度：销售收入、利润、人均利润还有品牌资产。

二、

不成熟的企业，时常会把销售收入作为唯一的年指标。而成熟的企业会考虑得更全面。一个企业的年目标代表了企业对自己发展阶段的概括，即“生长收藏”。

“生长收藏”是企业发展的基本规律。

一个事物要长久健康的发展，一定要要持续性的进行春生、夏长、秋收、冬藏的过程。一个企业要健康的发展，要持续性去经历充电放电的过程，其实就是常说的消耗能量与补充能量。但凡是非常多消耗而得不到补充，生命就可以终止。

故此，企业设定年目标，增长率不是通过上一年推测预计，因为这不满足规律，没有事情可以没有任何要求和限制的增长下去。

三、

企业应该对“生长收藏”进行战略性布局。

大多数情况下“生”的阶段，就是企业启动上不少新产品，探索新的营销模式，公司的产品初步得到客户的好评，这时就是企业释放能量的启动，企业的年增长率在百分之20~百分之50当中。

要当来到企业的上涨期，即“长”。

这时候销售大幅度增长，不少销售目标都超额完成，员工的收入很好。这时企业的增长率在百分之50~200%当中。

第三个阶段是“收”的阶段，这时候销售也还是能增长，但已经不轻松，增长速度也在减弱，单店的销售量启动保持稳定，代理商一步一步冷淡。这时年目标设定的增长率在百分之20~百分之50当中。

后到“藏”的阶段，目前这个时候员工已经没办法拿到更多的提成和奖励，积极性启动下降，人员的流动率也变高，客户的满意度也在进一步降低，年增长率大多数情况下在百分之20以下。

四、

假设把企业运营比作车辆行驶。一开头行驶时，每踩一次油门，汽车就可以及时响应，速度也会增多，但假设加速到一定速度时再踩油门，速度的增长依然不会很快，但行驶依然很稳定，当到达一定极限，还继续踩油门，汽车就可以产生噪音，甚至摇晃，这个时候就一定要减速。

企业的发展实际上也一样，需“生长收藏”。

因为只生长，企业就可以出问题。当企业启动产生各方面的问题，例如业绩很难达成，库存量增多，经销商盈利能力降低，员工收入不稳定，流动性增高，这些情况都在暗示企业要进入收藏期，把精力主要投入在人才还有流程建设管理上。唯有进入了收藏期，才可以当来到下一个的增长时间。

企业在确定年目标时，主要是根据事物发展的基本规律，并非产生问题，才被迫进行收藏，而是在对应的阶段主动收藏，才可以保证企业健康稳定的发展。

中国企业在品牌管理方面经验不够，相当大一部分企业时常依赖于某一个独自的产品或者是品牌，这个问题就致使我们被迫在设定目标时区分“生长收藏”。当组织能力不够时，预测还会有偏差，收藏期永远过短，生长时间永远过长。

假设一个企业有不少品牌，那就基本上等同于这个企业不仅唯有一辆车，而是一个车队。我可以将公司的不少产品还有品牌的销售相加，达到企业的稳定增长。针对公司来说，也就不存在“生长收藏”阶段。就像宝洁公司，他的全年销售目标是由不少品牌不少国家支撑的，整个公司的销售就可以处于一个比较稳定的状态。

制定年目标的第1个步骤就是要判断公司目前当来到哪一个发展阶段，每一个发展阶段对应一个目标增长率的范围。

有部分企业会问，假设测算出增长率在百分之30，在收藏期我就一定要把目标定到百分之20以下吗？从战术上来讲，目标是对未来的一个预测，但是，重要，要优先集中精力的是从战略上，目标确定了企业发展的节奏。在实质上执行成功后，假设目标超过了设定也没相关系，但是，在设定时，还要确定阶段。当你的企业处于收藏时期，就不可以设定生长时期的目标，因为那个时候企业的能力还不够，继续加速度，可能会造成企业崩溃。目标设定重要，要优先集中精力的出发点是根据规律。

五、

在不一样的阶段如何去选择年目标的4个维度？

“生”的阶段第一目标就是利润目标，“长”的阶段第一目标是销售收入，“收”的阶段第一目标是品牌资产，“藏”的阶段第一目标是人均利润。

不同阶段的重心是明显不同的。“生”的阶段启动推出产品时供不应求，大多数情况下情况下利润率就比非常高；“长”的阶段规模上来了，销售收入也就跟着上来了；“收”的阶段影响力出现了，品牌资产也就得到增多；“藏”的阶段销售规模增长困难，利润也超级难增长，可以通过内部管理提高人均利润。

年目标的思考不是根据本年来思考的，而是站在一个相对比较长的历史阶段，按照事物发展的规律进行确定。

中国不少企业本来发展状态都很好，但是，突然就碰见问题，破产了。假设深入研究，就可以发现他们没有根据规律来规划企业的发展，后这台车就报废了。

例如李宁在高速增长下一直踩油门，后产生了严重的组织问题，企业就面临着很大的风险，产生了倒退。

我们每个人在生活中，也不可以一门心思追求速度，这样可能会造成磨损，就可以产生问题。可能一天两天看不出来，但三年五年就可以发现了。有的时候，我们从战术上进行推理是对的，但从战略的的视角，可能就不合理。

例如你工作熬了两天的夜，然后你测了一下血压，发现很正常，你就觉得自己身体没有问题，但时间长了问题就可以显现。

故此，企业在设定目标时。不要根据市场可以做到多少，就加起来确定一个目标，这是站在战术的的视角。企业需从战略的的视角考虑企业的发展阶段。

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