加绩效的理由该如何写，对绩效考核的意见和建议怎么写

加绩效的理由该如何写？

为什么公司需加绩效？

1.激发员工动力：考查绩效可以激发员工的动力，使其持续地努力工作，为公司的业绩作出奉献。

2.提升工作质量：绩效考查能有效的帮公司集中于重要绩效指标，以此提升员工工作的质量和效率。

3.相互竞争：考查结果可为员工当中提供相互竞争的机会，激发员工内在竞争心理，推动公司持续性进步。

4.透明化管理：绩效考查可以使公司管理更透明化，员工可以更好地了解公司的运营状况，以此提升员工的工作积极性和工作效率。

5.激发创新：通过考查绩效可以鼓励员工创新思维，帮公司推动业务发展，保持竞争优势。

综合上面所说得出所述，加强绩效考查能有效的帮企业提升员工绩效，促进企业持续时间发展。

对绩效考查的意见和建议？

以教师的绩效考查作为例子，绩效考查第一一定要要反映公平、公正、公开的原则，对事不对人，绩效考查过程应透明，可以经受住被考查人的质询；

其次，绩效考查结果要能起到激励人的作用，既公平还应该反映多劳多得的原则，没有差异性就是对踏实肯干工作者的否定，就可以挫伤人的积极性！

员工考查激励制度的好处？

1、可以改变员工工作的积极性。

一个企业的良好发展与员工工作的积极性是有非常紧密的联系的，通过绩效考查这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，从而来激发其工作的积极性。　　

2、考查的激励作用还反映在人才保护方面，在对员工进行激励时，还应该考虑到帮员工进行提高，其实就是常说的要让员工明白自己在公司的蓬勃发展和进步空间，了解自己的蓬勃发展和进步前途。故此激励不止是简单的物质上的激励，更肯定是发展空间的驱动，唯有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也可以服从公司的具体安排，更好的为公司服务。

3、激励作用还反映在公司良好的工作氛围的打造途中，一个良好的绩效考查制度应该让员工与管理者都参加进来，员工和管理者当中应该保持一定的沟通，针对考查制度，双方都拥有权利提出异议，也都拥有权利对考查制度提出更改意见。

为了达到考查的激励作用，第一一个良好的考查制度是一定不可以缺少的。唯有员工对考查制度满意，才可以充分地改变起员工工作的积极性，进一步更好的为公司服务，让公司更好发展。因为这个原因，激励作用第一就是可以改变员工工作的积极性。

一个企业的良好发展与员工工作的积极性是有非常紧密的联系的，通过绩效考查这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，从而来激发其工作的积极性。而仅仅唯有这些还不够，精神方面上采用一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是效果是好的一种方式，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信针对员工积极性的改变是有利而无害的。 另外一个方面，考查的激励作用还反映在人才保护方面，在对员工进行激励时，还应该考虑到帮员工进行提高，其实就是常说的要让员工明白自己在公司的蓬勃发展和进步空间，了解自己的蓬勃发展和进步前途。故此激励不止是简单的物质上的激励，更肯定是发展空间的驱动，唯有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也可以服从公司的具体安排，更好的为公司服务。

再者，激励作用还反映在公司良好的工作氛围的打造途中，一个良好的绩效考查制度应该让员工与管理者都参加进来，员工和管理者当中应该保持一定的沟通，针对考查制度，双方都拥有权利提出异议，也都拥有权利对考查制度提出更改意见。在保证双方都对考查制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了非常大的改善。

二、绩效考查激励作用的达到

了解了考查制度的激励作用， 就是要达到其激励作用，既然如此那，还要建立合理的考查制度与激励机制。要对员工出现激励作用，激励的主体是员工，因为这个原因，要达到这一作用就要以员工为主体，让员工出现归属感，了解员工的困难并帮他们处理困难。要让员工充分参加到公司发展的决策途中来，让他们明白自己在公司的地位，增多存在感，这也是对员工的肯定与认可。

要更好的让这样的激励在员工中出现作用需要把精神奖励与物质奖励相结合。不可以不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因为这个原因一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不一样的工作时间与工作中所身处的环境下所需求的东西也明显不同，因为这个原因要充分了解到不一样时期员工的需求，并据此给予员工对应的一部分奖励，这些需管理者充分了解员工的情况，并开展奖励。

而激励作用的达到，重要，要优先集中精力的肯定是要有一个良好的激励机制。

如何进一步完善考查办法改进绩效考查管理，反映多劳多得激发员工积极性？

这是一个复杂的人力资源系统梳理题，绩效问题只是整个系统中的一小部分，但反而整个大系统中的重要支撑。

理解绩效制定方式要先梳理工作流程，再梳理人员，用量化工具来衡量员工和岗位价值。

详细梳理请看下方具体内容：

人力资源第一是对组织与工作系统的研究，其次才是对人的研究，这两项研究要遵守人与工作相匹配的基本原则。

上图是对人力资源要素的详细内容和关系的展示。

先总结：

1、人力资源战略规划由两大系统组成。

2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要相匹配。

3、企业要先用右边的梳理工作部分，纵向的分工处理组织的专业化分工问题，横向的流程再造处理工作当中的关联问题。后形成工作说明书，做什么看职责，怎么做看流程。

4、梳理完右边，企业要思考人怎么与工作相匹配（左边的部分）。基本行为规范和激励问题。

5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化，量化后用报酬原因占总数比例来确定。业绩管控是对过程和结果的把控，二者同等重要，后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。

上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表达人力资源管理系统的主要内容，先记好，下面我们具体展开。

人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统（管人的系统）组织与工作管理系统（管工作的系统），就是图中上面的两大分支。

先来看看右半边的组织与工作管理系统（管工作的系统不是管人的）。

管工作的系统又分为2个部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把详细内容做了分类。

组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和下面的职责权限分配系统。

由部门管理部分的主要内容引出工作分析部分的岗位职责，再由岗位职责引出任职资格评估。后形成工作岗位说明书。

再看左边部分，这部分是处理工作当中的关联问题。

作业控制系统-重要业务流程-重要控制点-控制方式标准-作业详细指导书-培训手册，这当中篮框中的前两个内容是属于流程再造，确定了这两项内容，企业基本上等同于完成了流程重组和组织结构再造，下面的主要内容就顺利成章了。

总结：这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统有关联。后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点，从职责中梳理出做什么事，从流程中梳理出怎么做。

目前看下整个大系统的左半边，企业文化整合系统（管人的系统不是管工作的系统）。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理，梳理后还要用右边的系统详细对人来进行管理，执行各项工作。

这部分的大体框架分为规范与行为准则（底线），员工激励系统（开发上线）。底线常见设置好理解。重点说说员工激励系统（开发上线），此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。

薪酬管理系统简单，一个是处理公平问题，一个是处理激励问题。有关绩效问题有两个概念能有效的帮操作落地，结合以前讲的工作系统的主要内容理解。

1、工作分析：把一项复杂的工作尽量的分解成简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。

2、工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，从而确定岗位的薪酬水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬原因，涵盖责任、知识技能、努力程度和工作中所身处的环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。

业绩控制系统，一个是静态的目标与过程控制（过程），一个是变动的业绩改善和提高（超预期结果）。

企业在做业绩管控时一定要注意过程和结果都是重要的。

过程OK，结果OK，说明战略和执行都OK。

过程OK，结果不OK，说明企业战略有问题。

过程不OK，结果OK，说明战略低了，任务定少了。

过程不OK，结果不OK，说明企业要完了。

这四条也是企业做绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。

目前再来看这张完整的图，应该清晰不少了吧。实际上管理的实质就是度的问题。领导要做正确的事，管理是正确的做事。

绩效考查按照员工实质上工作内容和目标制定，高目标设置高奖励，低目标设置低奖励，而且，考查数据要量化，以客观为主

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