epc项目的结算依据，epc项目如何确定建设内容?

项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作涵盖:现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队Team绩效考查、EPC项目部解散、工程保修与回访等。

1、现场清理

EPC项目部按照施工现场情况研究确定工地清理方案，EPC项目经理组织分包方开展工程清理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩下材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。

2、项目竣工结算

EPC项目部负责组织分包方依据项目施工图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业管理部门审查核验。[审核通过]后，由EPC项目部上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾款催收。

依据经审计的竣工结算报告，EPC项目部负责组织各分包方(供应商)编制结算报告。经审批的分包方结算报告作为合同结算的依据。

3、竣工资料移交

项目竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇满分包方竣工资料的基础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提交使用说明书、工程保修书。

4、项目总结

项目收尾成功后，EPC项目经理负责组织项目部成员就项目开展经验进行总结，形成项目总结报告。总结报告应包含:项目进度、质量、HSE、合同及费用、档案(信息)等方面的执行情况及经验和教训，还有对项目分包方、供应商履约情况的评价。项目总结报告是工程总承包企业获取知识和积累经验的重要途径。

5、项目团队Team绩效考查

项目收尾成功后，企业应组织有关部门根据绩效考查办法，对项目团队Team进行考查。工程总承包企业应推行项目经理负责制。

6、EPC项目部解散

工程总承包项目收尾工作成功后，EPC项目经理负责EPC项目部解散工作。项目解散申请经企业主管该项目的部门审批同意后，项目部解散。

7、工程保修与回访

项目移交后，企业还需负责缺陷责任期内的缺陷修复和质量保修期内的质量保修工作。缺陷责任期满后，完成质保金的清收。企业应建立工程回访机制，通过工程回访提高顾客对售后服务的满意程度

随着经济的发展和施工工艺技术水平的持续性提升，业主的需求一步一步提高，针对建筑服务综合性和功能性的要求越来越高，这个问题就迫切需采取一种综合服务功能很好的承包模式，EPC模式就在这样的情况下广泛的应用。

在我们国内现目前的建筑工程市场，竞争越来越激烈，针对承包商来说，EPC承包模式优势明显，可以在满足施工要求的前提下达到成本的有效控制和质量保证，因为这个原因，建筑行业的发展总趋势也是该模式应用的必要性原因。

01

EPC项目是指什么？

与传统项目相比，有什么新的主要内容呢？

实际上EPC就是是国际通用的工程总承包的简称是指公司受业主委托，根据合同约定对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行等实行整个过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，项目内容不仅涵盖传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作，还涵盖整个建设工程内容的整体策划还有整个过程的设计工作、各种专业设备及材料的采购工作。

项目不同阶段EPC总承包工作

02

EPC项目在管理内容上

与传统项目有哪些区别呢？

第一，EPC项目标管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需三者当中深度交叉；其次，项目标管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理；后，工程总承包管理核心能力的需求，肯定是构成企业项目管理功能的各要素集成，涵盖组织架构设置、资源保证、考查评价、人才培养等。

EPC管理流程及主要过程图解

（1）EPC总承包建设模式流程图

（2）EPC总承包建设模式计划管理流程图

（3）EPC总承包建设模式开展过程管理流程图

（4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图

（5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图

（6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图

03

EPC项目是不是会担负更大的风险？

我们应该如何进行整个过程的设计风险防控呢？

因为EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目标第一责任人，项目标风险大部分都集中在设计风险上，涵盖设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。

在EPC项目标整体开展途中，我们需要进行全专业、整个过程的设计风险防控，详细措施应包含以下4点：

■设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程是风险管理的基本环节，识别风险的过程涵盖对全部可能的风险来源和结果进行仔细、科学的识别和充分的论证。

■通过深化合同条款、识别业主需求、清晰透明定义文件等多项措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，不要致使交付界面等问题的争议。

■通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效不要设计浪费，降低成本控制风险。

■设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考查等多项措施，有效防控设计风险。

04

作为EPC项目总承包方

在EPC项目管理上需重点特别要注意关注什么方面呢？

第一是一定要理解好EPC管理的深入透彻内涵。真正的EPC管理是一种新的管理模式，推动EPC管理是一场深入透彻的管理变革，肯定涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深入透彻变化。故此深入透彻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。

第二是一定要处理好EPC管理的两层机制。在企业方面，需建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目方面，需成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。

第三是一定要打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一部分原本不具备的能力（如设计管理能力），需从零孵化；一部分原本具备但内涵出现了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需迅速的熟悉和培养；一部分已有很强基础的能力（如项目策划能力），还需持续提高。奠定EPC管理的核心能力是推动EPC管理的重点。

EPC项目主要文件

05

要做好一个EPC项目，重要，要优先集中精力的是什么？

如何做好EPC项目？

做好一个EPC项目，重要，要优先集中精力的就是要充分认识EPC项目，深入了解该模式下出现的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才可以采用更一定程度上的措施和方式。

承包方应对设计及其有关工作进行充分了解与认识，项目标整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包，而小看自己的管控。

在EPC项目标管理途中，应打破各方管理意识上的壁垒，设计方不仅要特别注意自己设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，不要责权失衡；而施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，不要偏居一隅而导致合同造价和项目履约失控。

06

EPC项目竣工后，项目总结

全面提高项目管理水平

在项目标竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目之前期策划来说的。通过对项目目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目标决策者、管理者和建设者都学习到更科学合理的方式和策略，提升决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目标管理服务。

可以看到，项目后评价是全面提升项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，根据合同约定对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行等实行整个过程或若干阶段的承包。一般公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

“EPC” 是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写

一、EPC总承

1、包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造 价等全面负责，后向建设单位提交一个满足合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经过竣工验收合格的建设工程承包模式。

2、EPC总承包模式是现目前国际工程承 包中一种被普遍采取的承包模式，也是在现目前国内建筑市场中被我们国内政府和我们国内现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。

二、基本优势

1、强调和充分发挥设计在整个工程建设这一长期过程中的主要作用。

2、对设计在整个工程建设这一长期过程中的主要作用的强调和发挥，促进工程项目建设整体方案的持续性优化。

3、有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，促进设计、采购、施工不同阶段工作的合理衔接，有效地达到建设项目标进度、成本和质量控制满足建设工程承包合同约定，保证取得很好的投资效益。

4、建设工程质量责任主体明确，促进追究工程质量责任和确定工程质量责任的担负人。

三、基本特点总结

1、在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中很大的工作自由。

2、譬如，发包人(业主) 不应该审查核验大多数的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。

3、发包人(业主)需做的是了解工程进度、了解工程质量是不是达到合同要求，建设结果是不是可以后满足合同规定的建设工程的功能标准。

主要是指公司受业主委托，根据合同约定对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行等实行整个过程或若干阶段的承包成本费用。一般公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责 。

在EPC模式中，Engineering不仅涵盖详细的设计工作，而且，可能涵盖整个建设工程内容的整体策划还有整个建设工程开展组织管理的策划和详细工作；Procurement也不是大多数情况下意义上的建筑设备材料采购，需进一步囊括专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容涵盖施工、安装、试测、技术培训等。

EPC工程总承包即设计采购施工总承包，一般也称交钥匙工程总承包是指工程总承包企业根据合同约定，担负工程项目标设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责是国际上建设工程领域特别是发达国家广泛运用的主流总承包方法。

02业主的EPC项目成本费用控制流程

1）通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。

2）按照项目预期收益目标，确定项目建设目标。

3）按照项目建设目标，开展项目预算工作，测算项目建设成本，涵盖土地成本、工程成本、各自不同的费税、营销费用、管理费用等，编制项目预算，提出项目初步利润目标。编制项目预算时，预留预备费作为风险费用，大多数情况下为总成本的百分之10左右。

4）按照项目建设目标和工程成本，编制项目建设技术规格书，明确工程范围和建设标准。

5）按照项目建设技术规格书，进行项目工程成本的分解，初步确定各分部分项工程费用，并从而作为项目工程成本控制目标。

6）按照项目工程成本控制目标，确定EPC招标高限价。大多数情况下高限价一定要低于控制目标，留有余地，以防止实质上费用突破控制目标。

7）按照高限价和项目建设技术规格书，编制招标文件，开展招标工作，选择合格承包商。这当中，以高限价控制价格，以技术规格书控制工程范围和建设标准，投标文件一定要满足高限价和技术规格书的要求才是合格投标书，不然就是废标。

8）在EPC招标文件中，大多数情况下采取总价包干的方法报价，总价不可以突破高限价。同时，通过商务条款，明确计量计价方法、支付方法、风险范围、责任义务等。

9）招标工作成功后，与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同，合同格式大多数情况下采取国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。

10）项目开展途中，方案设计、初步设计需报相关政府部门审批，业主方委托的施工图审核查验单位对承包方提供的施工图进行审核查验，审核查验合格后在建委备案，以保证设计质量；业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督，以保证承包商按图施工和施工质量。

11）项目完工验收后，对各项成本费用进行分类汇总，同项目标初的成本目标进行对照，来终确定成本费用是不是处于可控范围。

PPP/EPC项目—施工图设计的组织与治理

一、施工图设计治理思路

设计治理环绕招标文件明确的设计治理工作需求， 在分析本项目工作特点并借鉴总结国内其他城市交通设计治理体会基础上， 通过建立系统完善的设计治理制度体系和高效有序的设计治理机制，规范设计治理活动、明确设计治理流程、 落实设计资源需求、 加强产品质量掌握并熟悉， 细化设计进度支配、 限额设计投资目标、服务工程建设治理，提升工程治理效率，保证工程建设目标的圆满完成；

1、项目设计治理工作目标

（1）保证自签署合同那天起至竣工验收终止的本工程都设计、 整个过程（施工图设计）的统一性、系统性和完整性；

（2）保证轨道交通 3 号线二期工程的和谐统一，对参加本工程设计的各中标人的设计过程和设计成果开展全面的治理与掌握并熟悉；

2、项目设计治理的工作观念科学、有序、务实、和谐；

3、项目设计治理的工作方针

进度掌握并熟悉详细化；质量掌握并熟悉过程化；投资掌握并熟悉目标化；设计和谐系统化；设计服务本地化；设计审核查验责任化；设计治理规范化；外部和谐有序化；信息治理互联网化；二、施工图设计治理机构的组成

1、施工图设计治理