绩效考核名词解释，绩效面谈主要包括哪几方面的内容和形式

绩效考评是人力资源管理的核心职能之一是指评定者运用科学的方式、标准和程序，对行为主体的与评定任务相关的绩效信息（业绩、成就和实质上作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽量做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方式涵盖BSC、KPI及360度考查等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与开展作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

绩效面谈主要涵盖基本保底绩效，奖金绩效，其他方面的绩效。

保底绩效是每个月根据出勤发放的绩效收入，奖金绩效是按照工作中获取突破所增多的绩效，其他的也跟奖励相关，例如超额完成工作任务想取得的绩效收入等等。期望可以帮到你

1、回馈与肯定。主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。大多数情况下是将员工的工作职责与实质上的工作表现加以比较，评估该员工的表现是不是满足工作职责的要求。一部分公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管完全就能够凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

2、改进与发展。这里说的的改进与发展，就是主管能与部属就没有达到到绩效目标的部分，或员工技能不够的部分，拟定下一年改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划一定程度上的训练与工作以配合部属的发展。

3、沟通与激励。这里说的的沟通与激励是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。非常是当主管与部属对考查结果意见不一样时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出详细的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。除开这点在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目标列入绩效面谈当中。因为这个原因，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予一定程度上的奖赏或惩罚。

4、公平与客观。因为绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因为这个原因，主管在绩效评估的评比途中，应该非常审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才可以让部属重视评核的结果进一步重视绩效面谈。绩效绩效，从管理学的的视角看是组织希望的结果是组织为达到其目标而展目前不一样方面上的有效输出，它涵盖个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效沟通与绩效面谈，在绩效管理当中扮演着重要的转接作用。良好的沟通面谈，可还有时发现绩效管理当中存在的不够和缺陷，发现问题，纠偏偏差，疏导员工心理，使绩效管理更趋完善。在时和咨询《绩效倍增PMS》顾问式实操研修班课程学习途中，首席导师蒋春燕老师也不止一次的强调过绩效沟通与面谈的重要意义。针对这一点，我们将进行铺开阐述，以让企业管理者形成更为完整的思路，详细指导绩效管理工作的良好运行。企业要做好员工的管理,更要做到有效的沟通,而沟通中重要，要优先集中精力的、也是常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的主要内容细化一下，内容至少应涵盖以下六个方面：

1、阶段工作目标、任务完成情况应对照绩效考评表、岗位应知应会和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通。主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻找达成共识。

2、完成工作途中的优良表现主要是挖掘下属工作中的闪光点，好列出详细事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在平日工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管第一要真真切切发现员工身上的闪光点，如一部分不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超过标准或预期不少等。但要注意不要表扬一部分划不来表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要详细，表扬的主要内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需改进的地方应针对详细问题，明确指出员工工作途中什么地方做得不到位，什么地方还可以提升。请员工自己分析存在问题的因素，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述他人对下属工作有什么不一样的看法和意见对正面的反馈，一定要及时告知员工详细表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。针对负面的反馈，可以转述反馈的主要内容，按照不一样情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是不是需说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见有什么不一样的看法，帮制订改进措施，或和员工一起向相关部门解释因素，通报处理方案等。

5、帮助下属制定改进工作的计划帮下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对开展途中碰见的问题或需的支持提供详细指导和帮。

6、下一阶段的工作目标与计划要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考查计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、什么时候反馈等有明确的认识。附送 | 绩效反馈面谈中的反馈技巧1、对绩效结果进行描述而不是判断在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。比如： 要描述员工的某一个工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类，。2、正面评价的同时要指出不够正面的评价要真诚、详细、有建设性，以帮组员工取得更大提升和改进。反面反馈：详细描述员工存在的不够，对事而不对人，描述而不是判断。你不可以因为员工的某一点不够，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以非常注意。3、要注意聆听员工的声音从员工的的视角，以聆听的态度听取员工自己有什么不一样的看法，听员工有什么看法待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参加面谈，作

经常会用到的绩效考查方式

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考查对象根据一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方式的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作

第一，拟定考查的项目。

第2个步骤，就每项内容对被考查人进行评定，并排出序列。

第3个步骤，把每个人各自考查项目标序数相加，得出各自的排序满分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义

强制分配法是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方式。这样的方式按照统计学正态分布原理进行，其特点是两边的高分、低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义

要素评定法也称功能测评法或测评量表法是把定性考查和定量考查结合起来的方式。

该方式的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考查项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考查人员进行培训。

（4）进行考查打分。

（5）对所获取的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法大多数情况下用于对生产工人操作性工作的考查。

该方式的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）针对目标管理的认识

1．目标管理的含义

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方式。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属当中的双向互动过程。

2．目标管理的优点

目标管理法的优点有点多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准

目标管理要满足“SMART”的原则，其详细含义。

（三）目标管理法的开展步骤

1.确定工作职责范围

2.确定详细的目标值

3.审阅确定目标

4.开展目标

5.小结

6.考查及后续措施

六、360度考查法

（一）360度考查法的含义

360度考查法是多的视角进行的比较全面的绩效考查方式，也称全方位考查法或全面评价法。

（二）360度考查法的开展方式

第一，听取意见，在内容框中填写调查表。

然后，对被考查者的各方面做出评价。

在分析讨论考查结果的基础上双方讨论，定出下年的绩效目标。

（三）360度考查法的优缺点

绩效考查依据不一样的单位或者企业都拥有所区别,归纳大多数情况下流程请看下方具体内容:

1.人力资源部负责编制考评开展方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3.全部员工对自己在考评这个时间段内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4.部门主管按照受评人平日工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考查评价，并指出对受评人的希望或工作建议，交部门上级主管审查核验。假设一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考查初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但一定要在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有异议，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。针对派出非本地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6.人力资源部负责收集、汇总全部考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审查核验。

7.考评委员会听取各个主管部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠偏考评中的偏差，确定后的评价结果。

8.人力资源部负责整理后考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9.各个主管部门主管就绩效考评的后结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成完全一样意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提升个人及组织绩效。

10.人力资源部对此次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

教师绩效考查的八种方式请看下方具体内容，主要采用家长座谈、学生评教、教师互评、问卷调查等方法进行评估：

忠诚党的教育事业，遵循教师职业道德规范，没有体罚或变相体罚学生的行为，没有行为，不未经同意私自兜售教学辅导资料，进行有偿家教，不存在道德品质败坏或作风不正派，6担负学校分派的任务，遵循学校规章制度，工作仔细，不参与非法组织，通过互联网等媒体散布反言论。

　　（performance examine）　　企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需把目标分阶段分解到各个主管部门各人员身上，其实就是常说的说每个人都拥有任务。绩效考查就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。　　绩效考查：收集、分析、传递相关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。　　绩效考查重要性　　绩效考查是绩效管理的重点环节，绩效考查的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考查是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。　　绩效考查主要服务于管理和发展两个方面，目标是提高组织的运行效率、提升员工的职业技能、推动组织的良性发展，后使组织和员工共同受益。此外绩效考查是与组织的战略目标相连的，它的有效开展将促进把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考查体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不满足实质上的绩效考查不会起到积极的激励效果，反到是会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系慌张、团队Team精神受到损害。因为这个原因，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考查的意义所在。　　在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考查。绩效考查的依据就是在绩效考察期启动时，双方达成完全一样意见的重点绩效指标。同时，在绩效开展与管理途中，所收集到的可以说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是不是达到重要绩效指标要求的依据。　　1.绩效考查原则　　开展绩效考查时要掌握并熟悉以下原则：　　公开性原则：以让被考评者了解考查的程序、方式和时间等事宜，提升考查的透明度。　　客观性原则：以事实为依据进行评价与考查，不要主观臆断和个人情感原因的影响。　　开放沟通原则：通过考查者与被考评者沟通，处理被考评者工作中实质上的困难与不够。　　差别性原则：对不一样类型的人员进行考查内容要有区别。　　常见性原则：将考查工作纳入平日管理，成为常见性管理工作。　　发展性原则：考查的目标在于促进人员和团队Team的发展与成长，而不是惩罚。　　立体考查原则：提高考查结果的信度与效度。　　及时反馈原则：方便被考评者提升绩效，考查者及时调整考查方式。　　2.绩效考查方式　　（1）目标管理法　　按照下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方式和绩效标准；考查时根据预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。　　（2）叙述法　　在进行考查时，以文字叙述的方法说明事实，涵盖以往工作获取了什么明显的成果，工作上存在的不够和缺陷是什么。　　（3）图表尺度法　　选择绩效管理要素；限制要求不一样绩效等级的考查标准和成绩；直接上级按照图表对员工进行考查。　　3.绩效考查主体　　合格的绩效考查者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求还有绩效考查标准，熟悉被考评者的工作表现，好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考查主体时，多采取360度全方位考查方法，考查者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者自己和外部专家。　　上司考查的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考查可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，因为上司掌握并熟悉着真真切切的奖惩权，考查时下属时常心理负担较重，不可以保证考查的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。　　同事考查的优点是对被考评者了解全面、真实。但因为彼此当中比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考查结果偏离实质上情况。适用的情况是在项目小组中，同事的参加考查对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。　　下属考查，能有效的帮上司发展领导管理才可以，也可以达到权力制衡的目标，使上司受到有效监督。但下属考查上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考查也许使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。　　自我考查是轻松的考查方法，不会使员工感到很大压力，能提高员工的参加意识，而且，自我考查结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考查倾向于高估自己的绩效，因为这个原因只适用于帮助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）没办法作为评判标准。　　外部专家考查的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因为这个原因，一定要有内部人员帮助。除开这点请来外部专家的成本非常高。　　4.绩效考查的信度与效度　　（1）信度是指考查结果的完全一样性和稳定性程度，即用同一考查方式和程序对员工在相近时间内所进行的两次测评结果需要是完全一样的。　　影响考绩信度的原因有考查者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考查标准相关的原因，如考查项目标数量和程序，忽视了某些重要的考查维度，不一样的考查者对所考查维度的意义及权重有不一样的认识等，这些原因都会降低考绩的信度。为了提升考绩的信度，在进行考查前应第一对考查者进行培训，并使考查时间、方式与程序等尽可能标准化。　　（2）效度是指考查结果与真正的工作绩效的有关程度，即用某一考查标准所测到的是不是是真正想测评的东西。　　为了提升考绩的效度，应按照工作职责设置考查的维度和每一维度的详细考查项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数还有不一样维度的权重数，并着重新再来考核详细的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的大多数情况下性考查。　　绩效考查途中没有任何办法去避免地存在各种各样的偏差，相对的程度上影响着绩效考查的公正性、客观性。因为这个原因，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考查的有效性大化。　　绩效沟通让考查摆脱走形式　　其实，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者尽早知晓员工工作状况，针对员工问题进行对应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮，持续性改进不够。通过绩效沟通，使管理者与员工可以直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提升。绩效管理就成了很简单的事情。而且绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。　　为什么缺少绩效沟通　　绩效沟通既然，如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面导致的。主管缺少沟通的因素主要有三种：缺少沟通意识、缺少沟通能力、缺少沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。　　缺少沟通意识：不少主管习惯了传统的报表和“纸上”考查，不知道还需要面对面与员工探讨绩效问题，而且，不少企业也没有对应制度要求主管和员工沟通，故此，不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺少和制度缺失致使了这个情况。　　缺少沟通能力：不少主管清楚要沟通，但缺少对应能力和技巧，致使沟通达不到效果，甚至更糟，致使了主管对沟通发怵。如不少主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；不少主管不注意技巧，光批评不表扬，让人超级难服气等。　　缺少沟通态度：不少主管对沟通持反对态度，觉得沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，假设沟通讨论绩效，容易引发双方关系慌张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是不少主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。全部这些致使主管对沟通不是很积极。　　针对员工来说：不少人觉得绩效考查是跟他们作对，扣工资。而考查沟通，则使员工工作中的一部分弱点和不够就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。另外，不少主管在沟通中处理问题不当，就更会导致员工的抵触和不满情绪。　　四阶段绩效沟通法　　为了让绩效沟通顺利进行，一定要进行几方面的准备，第一通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让大家学会绩效沟通的方式。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工特别是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会出现显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。　　绩效沟通主要反映在四个方面：目标制定沟通、绩效开展沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。　　1.目标制定沟通　　沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通　　沟通方法：主要采用双方面谈交流沟通的方法进行。　　沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效开展措施、目标所需支持　　目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个途中，需主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的希望是什么？对员工的工作需要制定什么样的标准？检查的方式和措施是什么？完成目标后有哪些奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自己目标就有一个全面了解。在执行目标的途中就可以心中有数。不会出现只埋头干活，不抬头看路的情况。　　绩效开展措施：　　目标应该采用什么样的措施和手段完成，什么是很重要关键点环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不一样的达到手段致使的结果会很明显不同。比如营销员工需完成任务是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对开展措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也方便主管今后的监督和详细指导。　　目标所需支持：　　完成目标需什么样的支持条件，需什么样的资源，需公司或者主管提供什么样的帮，这都一定要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好对应准备，改变有关资源，保证员工全力以赴的完成任务。　　通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就可以大大提高。通过开展措施和资源的保证，让员工可以感受到主管的全力支持，他就可以完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。　　同时，通过目标制定沟通，主管对人才也可以有效鉴别，假设员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，假设员工对目标如何达到说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。　　2.目标执行的沟通：　　沟通时间：在目标执行、开展途中进行例行和随机的沟通。　　沟通方法：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。　　沟通内容：员工重要节点沟通，员工问题沟通和目标达到手段沟通。　　员工重要节点沟通：通过对先前绩效开展措施的说明，主管就可以对员工的目标完成开展手段有一定了解。针对什么是决定目标完成的重点节点、重要路径主管也会心中有数，在重要环节，主管还要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在重要节点沟通，假设员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。　　员工问题沟通：主管布置完任务，并非要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成途中产生问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮部属分析具体是什么原因导致，处理困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就可以心存感激，心理也会很踏实。　　目标达到手段沟通：主管要对员工开展目标的手段进行监督，防止员工为达目标不择手段，采用了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。假设产生这样的情况，主管还要及早制止。针对员工好的方式措施也要及时表扬推广。　　3.绩效反馈沟通：　　沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。　　沟通内容：此次评估结果说明；员工完成/未完成目标因素分析；下一阶段目标交流。　　此次评估结果说明：主管要把此次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和有关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对此次目标自评的结果和对应的依据。这样双方对照，并按照目前的实际情况对评估结果进行一定程度上的修正。这样的评估结果就可以更有说服力。　　员工完成/未完成目标因素分析：　　针对未完成目标：　　需主管和员工共同分析具体是什么原因导致，看看是外因还是内因所致。假设是外因是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题致使。假设是内因，要分析是员工的知识能力不够、经验不够还是态度缺乏。假设是态度缺乏，还要有认真分析，究竟是什么因素致使是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自己态度有问题。对这些问题，都需穷根究底，找出背后真正的因素，并采用对应的处理措施。假设是员工知识能力不够，还要具体安排对应的培训辅导；假设是经验不够，还要多具体安排锻炼机会。假设是员工自己态度问题致使完不成任务，还要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。　　针对完成目标：　　也要进行认真分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，假设是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等原因，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还需要分析这样的有利原因是暂时的还是长久的，企业是不是需更改应对措施等。假设是个人努力，也需认真交流，员工采用了什么样的方式措施，是否有经验可以吸收借鉴。能不能推而广之等。　　下一阶段目标交流：绩效面谈不只是谈过去，更加重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考查周期的结束，时常是下一阶段的启动。因为这个原因，对未来目标的确定就成了此次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成完全一样，对达到目标所采用的措施和对应的支持条件也要形成共同意见。　　通过绩效反馈沟通，了解什么人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务？什么人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。　　沟通方法：“三明治”对话。因为本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能导致员工慌张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采用适合的沟通方法是必要的。现在国际上主要“三明治”沟通法。大家现在都知道，三明治一定要在底层放一方面包，中间加一层馅儿，上面再加一方面包，这样才可以好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说什么地方还要有改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才可以积极有效。“不然，一上来就批评，容易导致员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。　　4.绩效改进沟通：　　沟通方法：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等　　沟通时间：贯穿于目标完成的整个过程。　　沟通内容：侧重员工的绩效改进情况　　员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自己缺乏的原因，或者是不一定程度上的目标完成方法，在绩效改进途中，主管要进行跟进监督，看看情况是不是得到了落实是否采用措施予以纠偏，并创造性的提升。在一定时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不够。有主管锐利的眼睛在后面，员工就可以对自己的不够之处很快改进。假设员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。　　绩效改进沟一般常不会独自进行，它与绩效开展沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的整个过程。在绩效开展沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更加高效目标的执行。　　绩效反馈四阶段要点：　　四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而，然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平日间的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考查只是对平日间沟通的复核和总结罢了。人才的优劣也会明显区别出来。通过变动、持续的沟通，主管与员工的关系就可以更融洽，员工的绩效一步一步提高，整个团队Team绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就可以达到共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业持续性前进。　　绩效考查中对目标管理的误解　　管理大师德鲁克倡导的目标管理（MBO），在实践中得到了广泛应用。非常是在绩效考查方面，目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是一部分执行者存在着各自不同的误解，不一样程度地影响了目标管理的开展效果。　　误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考查的基础，包容了人、财、物和时间等不少内容，的确具有不少用途。在在内容框中填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，详细指导着员工向目标迈进。等到工作成功后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而目标管理并非包治百病的妙药。有部分管理者觉得，既然，在目标管理表中规定了每个人的工作，只要各位考生各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就可以迎刃而解。事实上目标管理大的特点是侧重目标，而不是方式。目标管理的本质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。　　误解之二：目标管理就是量化任务有部分管理者觉得，目标管理只要将任务量化，同时提升难度就完事大吉了。这样的作法只适用于决策权力弱、不可控原因少的员工，针对研发人员或存在不可控原因多的工作，就超级难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，基本上明这当中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略开展型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要运用传统的工作分析与目标任务描述完全就能够达到。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但达到方式由员工灵活掌握并熟悉。第三种情形以使命为导向，这时环境高度无法确定，唯有清晰的使命，却无详细的目标。可见，目标管理可以针对不一样员工，给予他们不一样的目标。一门心思追求量化任务的达到，不是目标管理的都意义。　　误解之三：目标管理是监督工具有部分员工觉得目标管理是绩效考查的工具，而且，是一个监督工具。这样一来，他们在在内容框中填写目标时，就可以把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了反映业绩，用短时间见效的目标取代意义重要但长时间见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮员工提升效率以此提高满意度，而不是增多负担进一步出现压抑感。各位考生可以通过目标管理达到彼此协调，减少资源浪费，特别是时间资源。因为这个原因，作为管理者一定要把好目标的"权重关 "，把工作根据重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破"，但并不是放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的达到。

考查涵盖两个大的方面：

一、教学常见工作：含备课、作业、上课、单元测试。

1、备课、作业、单元测试以实质上检查次数为准，每一次均以百分制量分，每一次取备课和作业平均分，学期末取各次成绩平均值为常见工作中备课和作业实成绩，并按百分之80纳入常见工作考查。

2、上课每学期考查一次，参照教研组公开课、赛教课评分表和听看课签到册还有值周对应检查记录。

3、常见工作考查后成绩乘权重系数0.2纳入绩效考查。

二、履职效果：

1、及格率考查。

(1)、该项考查取消达县标考查，各科考查均以全县三类学校平均及格率为准，达到平均及格率得基础分100分，超平均及格率的每超一点加2分，低于平均及格率的每低一点扣2分。

(2)达镇平均及格率得100分。超镇平均及格率每超1点加2分，每低一点扣2分。

(3)两项成绩平均分为及格率考查后成绩。

2、合格率考查。合格率达到全县三类学校平均合格率得基础分100分，超平均合格率的每超一点加2分，每低一点扣2分，本条适用于该班全部任课教师。

3、平均分考查。平均分达全县三类学校平均分得基础分100分，每超一分加该项考查2分，每低一分扣该项考查2分。

教学考查内容涵盖德、能、勤、绩四方面。学校应按教师任职条件和考查办法，有计划地对我们全体教师月度、学期和年各考查一次。