企业高效管理的十大原则，管理团队的名字大全

1.马太效应：要保持优势一定要做大。

2.奥卡姆剃刀定律：处理根本问题。

3.划不来定律：做值得做的事。

4.水桶定律：加高那块短的板。

5.华盛顿合作规律：人多未必力量大。

6.手表定理：一个团队Team只可以有一个声音。

7.零和博弈：“双赢”才可以大家预期目前都达成了，是难得的合作共赢。

8.酒与污水定律：要及时处理那颗“老鼠屎”。

9.“南风”法则：关心下属，才可以激发工作积极性。

10.金鱼缸效应：透明公开可防止腐败和不正之风。

原则一：特别要注意关注结果

假设一位登山者在接近山顶时选择放弃，不管出于哪种因素，也不管距终点几米，都是功败垂成。在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除开这个因素不说，他们还会特别要注意关注一部分类似的问题：应该获取怎样的成功？什么时候能获取成效或者真正达到目标？

高效的管理者也遵守“特别要注意关注结果”原则-这反映了他们的专业性，但这依然不会算是他们总是能达到自己的目标。恰恰相反，就像登山史上持续性的失败和重新尝试一样，管理者也会遭遇挫折和失败，并在后面进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，成绩是衡量他们是不是成功的唯一标准。优秀的管理者不会掩盖事实，更不会用借口来逃避责任。诚信与担当是管理者取得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。在管理中，结果至上。但针对管理者来说，结果不是仅仅指经济利益，而是指全部与企业顺利运营有关的要素。

在管理中，结果高于一切。

优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们经常听到一个意义深入透彻的句子，即：旅程本身就是收获。这一表达也可被默认为对无成效管理的辩解，觉得拥有“过程”完全就能够算是成功，就算没有收获任何结果。

对很多人来说，对结果的特别要注意关注并不是理所当然。即便组织中的全部员工都在日复一日地努力工作，也未必能获取成效。经验丰富的管理者都清楚，引导员工持续地特别要注意关注目标和成果并不是易事。人的天性倾向于注重投入并不是产出。因为这个原因大多数人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出为导向，而不是以业绩和成果为导向。

想要强化组织中特别要注意关注结果的观念，需管理者持续性地、系统地为之努力。因为这个原因这项原则也被默认为管理工作的重要详细指导原则。结果是衡量管理者及其管理成效的唯一决定性标准。衡量管理者的重点不在于其所从事的工作，也不在于其所付出的努力和艰辛，而在于其所获取的成果。

原则二：为整体做奉献

我们需特别要注意关注结果，但仅获取结果是不够的，重要的是要获取正确的结果。虽然每个组织的工作内容各不一样，但有一点是一样的，即大家需跳出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘考量，这是获取正确结果的前提。我们一定要思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才可以为整体的发展做出奉献？”

也许三个泥瓦匠的故事可以更好地帮我们理解这一原则。一天，有三位泥瓦匠已经在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？”第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我在做世界上出色的泥瓦匠做的工作。”第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参加建造一座大教堂。”

在组织中，我们需这三个人，但唯有第三个泥瓦匠才具有真正意义上的管理者潜质。根据弗兰克尔对意义的理解，第三个人觉得自己的工作和任务是服务于整体的。劳动分工和专业化的程度越高，大家就越可能失去对整体及其目标的理解，获取的成果也越可能与整体目标渐行渐远。这样的情况时常会迫使管理者更多地参加到我们的组织内部的协调工作之中，后致使组织以集权方法进行管理，这样的结果是谁都不愿意看到的。唯有每一个员工做到持续性反思“我能以自己的方法为整体做出什么样的奉献”，才可以防止这样的情况的出现，才可以证明一个组织可以进行自我调节、自我协调和自我组织。

组织规模越大，就越难回答相关奉献的问题。因为这个原因，为这个问题找到明确而有说服力的答案也显得愈发重要。这是管理者重要，要优先集中精力的任务之一，也是从效率跨越到效益的重要一步：从把事情做对到做对的事情。

唯有当我们把特别要注意关注的重点放在对整体的奉献上，才可以够在我们的组织内部的各个层级确定正确的目标，合理地利用资源，为成果评估找到一定程度上的基准，并建立信任和公正。因为这个原因，管理者需认真思考“我可以为整体做出什么奉献”“我的员工做出了什么奉献，并且应该做什么奉献”。

相关奉献的问题永远没有单一维度的答案。优秀管理者的优势时常在于，他们可以自洽地与现实中的模糊性和内在无法确定性共存，学习在无法确定中寻找突破，而不是构建出一个虚幻的、貌似清晰和确定的环境。

原则三：集中重要

假设我们将努力的重点放在结果还有对整体的奉献上，既然如此那，很快就可以意识到自己在工作中超级难达到多任务并行。想要集中结果和全局，我们需将注意力集中在少数几件优先事项上。就算我们有能力同时处理不少事情，也没办法保证同一时间内在每件事情上都大获成功。

彼得·德鲁克曾经说过，过：假设说达到高效能有哪些秘诀，那就是“专注”。高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从重要，要优先集中精力的事做起，并且一次只做一件事。

“集中重要”这一原则在任何领域都十分重要，在管理活动中特别如此。因为没有任何一项工作会像管理工作一样，如此长时间、严重地受到精力分散和浪费的影响。正是管理工作的特点，隐藏在整体中，却又能一眼看出来了集中重要的重要性。假设我们想要带来一定成就，就一定要做到专注。这一原则不仅仅是可以自动帮我们区分任务的优先级，还可以充分反映出我们的专业性。

然而在管理中，仅仅做到“专注”是不够的。假设我们想要带来一定作为，获取成功，就一定要将注意力集中在少数哪些经过精心挑选的焦点上。在选择优先事项时需详细、仔细、全面考虑各自不同的情况和实践经验。

这一点在登山中反映得特别明显。因为登山运动的特点，大家在登山时比在工作中更容易做到专注。从长达哪些月的训练到凝神聚力启动登山，登山者都只专注于唯一的目标。一切分心的事情都会增多这项运动的风险。登山运动也可以够改变登山者全部的感官，使专注变得更简单。当大家把注意力都集中在预想的困难上，慌张情绪甚至恐惧感也会随之增多。登山者眼中没有其他的事物，唯有这座山，唯有这条路线，唯有这一刻。

有的时候我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不可以应用到更为错综复杂的情况中去。然而实质上情况恰恰相反，正是因为环境变得越来越复杂化、互联网化、互动化，这一原则才变得至关重要。在过去，这一原则的重要性并没有隐藏在整体中，却又能一眼看出来出来-因素很简单，在简单的环境中，大家根本不用应用这项原则。差不多没啥事情会分散我们的注意力，因为这个原因，大家会自动遵循这项原则。不管是田间地头的农民，还是钢铁厂的工人，或者中世纪的石匠，都不会像管理者（特别是高层管理者）一样受到注意力分散的困扰。

假设管理者自己的工作效率很低，既然如此那，他时常会成为致使员工精力分散的重要因素。但假设管理者在工作方式上已经达到了很高的水平，甚至可以被默认为典范，既然如此那，他的管理任务之一就是引导员工专注地工作。好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且好一次只具体安排一项任务。诚然，很优秀的员工仍可以同时高效地完成两到三项任务。但这样，大家就不可以不担负精力分散和碎片化的风险。

原则四：利用优势

到现在为止，我们讨论了提高管理效能的基础是注重结果，明确地剖析解读了其对整个体系的作用，并第一集中能力处理哪些重要的优先事项。目前，将前三项原则与第四项原则结合起来，就可以充分发挥它们的作用，取得卓越绩效。

集中能力的好良方就是取人所长。

充分利用既有优势是可以帮普通人创造出非凡成就的“秘诀”。我需强调的是，这一原则不管针对管理者还是他们的下属都同样重要。企业的员工也需特别要注意关注老板和团队Team中同事的优势。那些只看到自己弱点的人，后会使自己深陷困境，但只要可以调整思维方法，发现并利用自己及他人的优点，困境就可以自行消失，这已成为一条铁律。

当今大多数组织都面临着越来越大的绩效压力，也想在各个领域都可以获取优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，依然不会能保证每天都获取好业绩。

处理这一矛盾唯有一种方式，那就是严格遵循利用优势这一原则。发现员工的优势，并在布置任务时尽量地使更多的员工在各自擅长的领域内工作，才可能出现卓越绩效。

原则五：相互信任

第五条原则是，相互信任。随着组织结构的越来越复杂，这一原则对组织的运作越来越重要。信任是组织达到自我调节和自我管理的基本条件之一，也是把控掌握复杂事务的重要，要优先集中精力技能。假设用教科书的标准来衡量，既然如此那，虽然有部分管理者的所作所为明明都是错误的，但他们为组织打造了极佳的环境，也获取了良好的业绩。而有部分管理者完全根据教科书行事，但组织环境却很糟糕，甚至总是产生问题。这该如何解释呢？

针对这样的情况，基本上全部的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得并维持了员工、同事和上级的信任。只要可以建立起信任的基础，就可以形成坚实的管理环境。这样的坚实的管理环境足以应对管理错误-错误每天都会出现，大多数管理者都会犯一部分管理错误，他们实际上是不期望也时常意识不到犯这些错误的。

重要的问题不在于是不是在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度。有一部分错误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。虽然员工会遭受挫折，不时也会有愤怒和不满，但他们清楚自己的上司是可以信任和依赖的。这一原则同样适用于同事当中的关系。

值得注意的是，现在有不少有关动机理论的文献，但谈及组织中信任的文献却少到几乎可以忽略不计。针对组织中信任问题的研究远不及其他领域，这与信任问题的重要性背道而驰。信任是组织运作重要，要优先集中精力的原因，却很少受到重视。当我在20世纪80年代中期开班的高级管理人员培训课程中谈到信任话题时，除了戴尔·赞德（Dale Zand）的一篇文章之外，基本上没有找到任何其他的有关文献。直到 ，赖因哈德·K. 施普伦格（Reinhard K. Sprenger）出版了著作《信任引导》（Vertrauenführt），这本书随即成为管理学理论中相关信任的重要成果。

优秀管理者的行事原则是：特别要注意关注相互的信任，并不是彼此的动机。因为这个原因，优秀的管理者会竭尽所能创造充满信任的管理环境，防止任何破坏信任的事情出现。

原则六：正面和建设性的思考

现在有不少有关正面思考的江湖游医式的解读。这种类型解读时常让大家觉得，自己仅仅凭借积极的思维方法，就一定可以创造出愚公移山般的奇迹。

但事实并不是如此。若想要真正移动一座高山，我们需的是推土机。我们的思维方法决定我们对“高山”的态度。它可以决定，我们在山中所看到的是危险还是机会和可能，而这在很大程度上决定了我们的行动。

优秀的管理者时常具有积极的、有建设性的思维方法。假设碰见一个没办法处理的问题，他们就可以强迫自己以这样的方法去思考。他们并不是天真的乐观主义者，也不依赖奇迹的出现。但生活教会他们，就算在艰难的环境中也要可以看到事物积极的一面。这依然不会算是他们还是能够够取得成功，但他们深知消极的态度和希望是成功道路上的绊脚石，而积极的态度和希望至少会创造出成功的机会。

控制自己的思维，进一步控制自己的态度和希望。这样的能力的重要性反映在以下两个方面：第一，从特别要注意关注问题转向主动找寻处理问题的机会；第二，从依赖外部激励转向自我激励。

管理者每天都要处理大量的问题、困难、矛盾和冲突。但是单的依据完成这些工作依然不会能获取成功。唯有抓住各自不同的机会和概率，才有创导致功的可能。为了达到这个目标，积极的思考方法不可或缺。因为这个原因，优秀的管理者会持续性地提出这样的问题：“在这个问题中蕴藏着怎样的机会和可能，怎样才可以使它出现成效？”

正向思维可以促使优秀的管理者在困难环境中进行自我激励，而不用等着外部激励。即便他们在评估后发现现如今的情况仍然很糟糕，他们第一考虑的也还是是：我目前应该怎么做才可以改变现状？

尽大努力，这一点很重要，因为有太多的人总以自己所身处的环境原因为借口，在工作中得过且过甚至毫无业绩可言。有部分人声称，唯有摆脱环境的管束，自己才可以带来一定建树。他们不思考自己如何才可以摆脱这些限制，而是坐以待毙，等着其他人去为他们改变。

为了达到高效率，我们可以换一种态度去对抗消极思维，那就是：不管身在何处，倾你全部，尽你所能。

我们在不少情况下都没办法完成全部想做或一定要要做的事情。这是人之常情。但我们不应该将此默认为自己无所作为的借口。对这样的借口的有力回应是：尽己所能。

正确的管理影响着每一个人。掌握并熟悉正确的管理方式很重要，六项管理原则是专业管理的基础，可以有效保证管理者行动的有效性，提升管理效能。

风雨欲来

“山雨欲来风满楼”还有“风雨过后，便是晴天”这些句子，无一不表达风雨是幸福的前兆。老话说不经一番寒彻骨，难得梅花扑鼻香，风雨欲来这个群名就很霸气，表达团队Team不畏风雨，敢于迎难而上，愈挫愈勇。这个群名基本上算是很阳光向上了，起了这个名字后面，团队Team一定可以走上巅峰，也可以激励各位考生越加努力。

承冠之重

承冠之重这个名字，取自“欲戴皇冠，必承其重。”想要干出一番大事业，第一自己要经得起磋磨，这个名字就很有王者风范，读起来有魄力，寓意着这个团队Team有远大的志向，同时也有实力，很踏实，循序渐进往前走，不虚浮，也不矫揉造作，勇争先锋。这个名字十分端庄优雅，当作团队Team的名字很别致，很非常

1、物质激励与精神激励同步进行。

员工的归属感离不开物质待遇，详细反映在员工的工资和福利上。衣食住行用是人生存基本的需，生活在市场经济条件下，一切需求的满足都是不可能脱离货币，故此，“金钱不是万能的，没有钱是万万不可以的”这样的观点某种程度上反映了金钱对生存重要程度，一个只讲贡献不谈回报的企业是不会有真正的归属感。管理学大师彼德·德鲁克曾经说过，高工资足以使员工不离职，却没办法使员工充满使命感与工作积极性。促使大家对组织出现足够的忠诚感，并非仅仅依靠物质就可以够做到的，除了物质条件以外，企业还要有精神激励，双管齐下，两手都要硬。

2、完善职业生涯规划。

个人的发展性是赋予员工归属感的重要原因。每个人都在设计自己的未来，都会考虑自己的成长，故此，员工时常观注自己在企业中的位置与价值，更关心自己未来的提高和发展。