如何设计培训需求调查问卷，培训需求分析的方法有

如何设计培训需求调查问卷？

第一，得思考为什么采用问卷形式进行调查，问卷形式能大数据细分研究到什么内容，除了问卷还要有其他方法进行大数据细分研究。如何设计培训需求调查问卷更有效呢？简单的逻辑是明确调查目标，本着以客户为中心的原则，采用“对谁说、说什么、怎么说”的策略。

一、明确培训调查目标

一般意义来说，不少HR觉得问卷调查目标就是了解员工培训需求，实际上不竟然。可以有以下目标：

1、了解员工自己职业发展的培训需求（如：在公司职业规划与能力匹配需求等）

2、了解员工岗位工作技能的培训需求（如：实质上工作碰见什么问题、工作岗位的KPI和资源需等）

3、收集员工对培训工作的反馈（如：培训组织、课程内容、培训形式、讲师、激励政策等）

4、了解员工针对培训公司的支持（如：如何参加培训工作、培训宣传与评估等）

5、对员工科普培训认识和了解或公司政策（如：公司培训战略、如何积极让员工参加培训课程研发）

6、甄别什么员工属于重点要培训的对象（如：根据意愿和能力划分的员工、可以培养成讲师的员工等）

......目标可有不少，不限于以上，需HR按照企业实质上情况去设定。

二、以”客户”为为中心

这里面”客户“指的是被大数据细分研究对象，一定不要一刀切，不少公司设计一个调查问卷模板，全部员工通用。实际上是错误的，因为管理层与员工肯定在培训需求上明显不同的。故此，需站在被大数据细分研究对象的视角去思考：

1、为什么要在内容框中填写这个问卷？

2、在内容框中填写这个问卷对他们的好处有什么？

3、如何让他们很快捷更有效在内容框中填写问卷？

4、如何不要“交作业”的情况产生？

...... 故此，这哪些问题都要思考，在问卷开头要明确目标和意义，在大数据细分研究途中还需要设计一部分问题，答完想进一步与HR沟通，在下面会举例说明。

三、对谁说、说什么、怎么说

1、对谁说

管理层与普通员工诉求明显不同，管理层更多想完成KPI目标，员工更多想提高个人技能。故此，对谁说，决定了问卷的形式明显不同。

2、说什么

不少问卷都会采用封闭式回答，然后做出统计分析，实际上有时可选择的封闭答案未必是真实的。这里面只讲一个原则：

1）共性的问题合适封闭性回答，个性化问题合适开放性回答。

2）管理者合适开放性回答，普通员工合适封闭性回答。

3）征求意见类问题合适开放性回答，反馈性问题合适封闭性回答。

3、怎么说

怎么说指的是问题如何设计，问题如何设计要紧跟问卷的目标来设计。例如如何让管理者填完问卷想与HR做进一步沟通的打算。eg：

1）你是不是愿意设计一门专属自己的课程，假设有，你期望得到公司什么支持，在支持的答案里面增多一个可以与HR沟通的方法与渠道的选项。

2）你是不是想在一年内升职加薪，假设有你认为你需完善什么技能？

看看这些问题是不是和你平日间设计的明显不同，为什么？因为每个问题都会激发员工内心的驱动力，同时植入他们想这么做的冲动，同时你对那些仔细在内容框中填写这种类型问题的人有一个基本的甄别，怎么样是不是很有意思。

语言整版内容不可以再具体赘述，总而言之HR在问卷设计上要学会格物，第一层次，问卷和其他调查方法如何配合；第二层次，问卷调查方法要达到哪种目标；第三层次，每个目标下，问卷内和问卷外需怎么大数据细分研究出来。

第一，可在网络在线搜索通用的培训需求调查问卷模板，并与实质上相结合就可以；第二，进行问卷的电子化，可以使用专业的调查问卷软件，例如通太问卷调查，申请一个免费的账号就可以；第三，生成问卷链接和二维码，并通过微信、QQ或者官方网站等渠道公布就可以。

培训需求分析的方式？

1、问卷大数据细分研究法。

问卷大数据细分研究法是普遍也效果是好的收集资料和数据的方式之一。大多数情况下由培训部门设计一系列培训需求有关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象在内容框中填写后面再收回进行认真分析，获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方式。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，例如事实、数据等，涵盖印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一些有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等各种方法进行。

培训需求分析的三个层次：

1、一定要在岗位任职人员的个体层次上进行认真分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参与培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析，它是从客观的的视角对组织近中期的目标，还有培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行认真分析，设计员工的培训计划。

3、是在战略方面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门目前有效工作所需的知识、技能和能力上。比如，未来需多少或什么类型的工作人员、组织是不是目前正经历和将要经历可以影响从事工作方法的巨大变化等。

培训需求分析如何进行？

企业进行培训需求的分析主要分为2个部分：

一是企业内部需求的分析。

涵盖四个部分（1）调查企业的现状；

（2）预测企业未来人力资源的需求；

（3）分析现有人力资源的现状；

（4）做出培训预算与培训收益的预测。

另外一个方面是个人培训分析。分两个方面来说：

（1）进行员工培训需求问卷调查；

（2）汇总、分析员工的工作行为和培训意向。

培训机构有必要做问卷调查吗？

只要是有部分培训经验的人都清楚，应该先做培训需求大数据细分研究，但不一样的是，这不是一个问卷调查就可以够轻易敷衍了事的。

销售性培训需锁定企业业绩目标，针对实质上情况做需求分析，再按照目标、问题、期待做课程设计。

员工的培训需求分析效果好的方式为？

可以用来进行培训需求分析的方式有不少种，在这里主要讲解9种可供选择使用的培训需求分析方式：访谈法、问卷调查法、观察法、重要事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。　　1.访谈法　　这是一种各位考生都了解的方式，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用途中，可以与企业管理方面谈，以了解组织对人员的希望；也可与相关部门的负责人面谈，以便从专业和工作的视角分析培训需求。大多数情况下来讲，在访谈以前，要求先确定究竟需哪种信息，然后准备访谈概括地叙述纲目、要点的公文。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈经常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，就是以标准的模式向全部被访者提出同样的问题；也可是非结构式的，即针对不一样对象提出不一样的开放式问题。大多数情况下情况下是把两种方法结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。　　采取访谈法了解培训需求，应注意以下几点：　　（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是有价值的、一定要了解到的”。　　（2）准备完备的访谈概括地叙述纲目、要点的公文。这针对启发、引导被访谈人讨论有关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。　　（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需第一获取被访谈人的信任，以不要出现敌意或抵制情绪。这针对保证收集到的信息具有正确性与准确性很重要。　　此外访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的主要内容，讨论在内容框中填写不知道的地方，探索比较深层次的问题和原因。　　2.问卷调查法这也是一种为各位考生所熟知的方式。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需进行培训需求分析的人有点多，还时间较为紧急时，完全就能够精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方法让对方在内容框中填写，也可在进行面谈和电话号码访谈时由调查人自己在内容框中填写。在进行问卷调查时，问卷的编写特别重要。编写一份好的问卷一般需遵守以下步骤：　　（1）列出期望了解的事项清单。　　（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。　　（3）对问卷进行编辑，并后形成文件。　　（4）请他人检查问卷，并加以评价。　　（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。　　（6）对问卷进行必要的更改。　　（7）开展调查。　　3.观察法　　观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第1个步骤是要明确所需的信息，然后确定观察对象。观察法大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己已经在被观察时，他们的一举一动可能与平日间不一样，这个问题就会使观察结果出现偏差。因为这个原因观察时应该尽可能隐蔽并进行多次观察，这样有助于提升观察结果的准确性。 这样做需考虑时间上和空间条件上是不是允许。　　在运用观察法时应该注意以下几点：　　（1）观察者一定要对要进行观察的员工所进行的工作有深入透彻了解，明确其行为标准。不然，没办法进行有效观察。　　（2）在现场观察不可以干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。　　（3）观察法的适用范围有限，大多数情况下适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求非常高的复杂性工作。　　（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是不是满足标准或处于哪种状态。　　4.重要事件法　　重要事件法与我们一般所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象一般是那些对组织目标起重要性积极作用或消极作用的事件。确定重要事件的原则是：工作途中出现的对企业绩效有重要影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期推后或事故率过高等等。重要事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。重要事件法要求管理人员记录员工工作中的重点事件，涵盖致使事件出现的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，重要行为的后果，还有员工自己能不能支配或控制行为后果等。　　进行重要事件分析的时候应注意以下两个方面：　　（1）制定保存重要事件记录的详细指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。　　（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，来终确定培训需求。　　5.绩效分析法　　培训的后目标是改进工作绩效，减少或消除实质上绩效与希望绩效当中的差距。因为这个原因，对个人或团队Team的绩效进行考查可以作为分析培训需求的一种方式。　　运用绩效分析法需要大家特别注意把控掌握以下四个方面：　　（1）将明确规定并得到完全一样同意的标准作为考查的基线。　　（2）集中注意那些期望达到的重点业绩指标。　　（3）确定没有达到到理想业绩水平的原因。　　（4）确定通过培训能不能达到的业绩水平。　　6.经验判断法　　有部分培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。例如，一位经验丰富的管理者可以轻易地判断出他的下属在什么地方些能力方面比较缺乏，因而应进行什么内容的培训。又例如，人力资源部门仅仅按照过去的工作经验，不需要调查就清楚那些刚进入公司的新员工需进行什么方面的培训；还例如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不需要做大数据细分研究，也可以总体清楚这批准备提拔的人员应该接受什么培训。再例如，在企业重组或兼并途中，相关决策者或管理部门不需要大数据细分研究，也可以总体清楚要对有关人员进行什么方面的培训。　　采用经验判断法获取培训需求信息在方法上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由有关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方法取得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅按照自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需做出分析判断。那些一般由公司领导亲自要求举行的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。　　7.头脑风暴法　　在开展一项新的项目、工程或推出新的产品以前需进行培训需求分析的时候，可将一群适合的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部找寻那些具有很强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的相关人员参与，如客户或供应商。　　头脑风暴法的主要步骤请看下方具体内容：　　（1）将相关人员召集在一起，一般是围桌而坐，人员数量不要过多，大多数情况下十几人比较好。　　（2）让参会者就某一主题及时提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。　　（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。　　（4）全部提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重出现方案或意见的过程。　　事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认现目前迫切的培训需求信息。　　8.专项测评法　　专项测评是一种高度针对化的问卷调查方式，设计或选择专项测评表并进行有效测评需非常多的专业知识。一般，大多数情况下的问卷只可以取得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可以通过深层次的调查，提供详细而且，较系统的信息，例如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应还有接受培训的应对准备等等。因为专项测评法操作要求极高，并且需要要非常多的专业知识作支撑，企业大多数情况下是外请专业的测评公司来进行。然而使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。　　9.胜任能力分析胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。不少公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。根据胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：（1）职位描述：描述出这个职位的任职者一定要具备的知识、技能、态度和价值。（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者现在的能力水平。使用这一方式的企业或培训经理普遍觉得，当职位应具备的能力和个人满足职务的实质上能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。后，运用这些方式分析培训需求时，你需慎重新再来考虑每一种被使用的方式的详细使用效果：这当中的一部分方式本身就可能没办法得出“全面客观”的结果；而这当中的另一部分方式还需你“用到位”才可能出现“全面客观”的结果。

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