58岁到路桥找修车活，山西路桥建设集团有限公司总经理

58岁到路桥找修车活？

58岁还需要出来找修车的工作，应该说不太好找，因为毕竟年龄也在这个地方了，有一部分相对较大的机器零部件，根本自己也搬运不动，但是，可以去按照自己的技术所掌握并熟悉的熟悉程度来应聘一部分技术领导岗位，例如自己有雄厚的维修技能，既然如此那，这样的情况可以直接找单位的领导来进行洽谈。

山西路桥建设集团有限公司的公司大事记？

1月1日

集团公司中标闻喜东镇至垣曲蒲掌高速公路路面、交通安全设施工程总承包（路基路面）项目，中标价80013.13万元。该项目工程全长82.811KM，施工工期319天（2023.1.1—2023.11.30）。

10月8日

《中国交通报》发布第1-8批公路工程施工企业资信登记年审结果，集团公司、一公司、三公司、太原路桥、远方路桥、晋中路桥、太行路桥、晋城路桥、运城路桥9家单位通过。

10月8日

省交通厅召开了第二次路桥建设集团组织建设领导组会议，会议由省交通厅副厅长、组织建设领导组组长张润主持。

9月21日

集团公司召开组织建设后的首次机关我们全体会议，董事长、党委书记王义堂、副董事长、总经理刘建军、董事、党委副书记寇振林及通过公开招聘录用的25位机关工作人员参与了会议。

9月20日

集团公司参与在省城体育场举行的“中国平遥国际摄影节开幕式暨中央电视台《同一首歌-新山西、新大运》大型歌会”活动。

9月14日

山西路桥建设集团有限公司组织建设领导组召开首次工作会议，讨论组织建设路桥集团公司的开展方案等问题，张润副厅长主持了会议。

9月13日

集团公司在省公路局四楼会议室进行了机关工作人员招聘考试，共有107人参与了考试。此次考试由省公路局组织并负责监督考试，考后后将会针对应聘对象进行面试，再结合考试成绩，确定初选人员，然后进行组织考察，后由董事会确定录聘人员。

9月10日

省交通厅党组下发《有关成立山西路桥建设集团组织建设领导组的公告》（晋交人发[2023]91号）文件，宣布成立“山西路桥建设集团组织建设领导组”，由张润副厅长负责，以进一步促进山西路桥建设集团有限公司的组织建设工作。

9月1日

省交通厅党组书记、厅长王晓林与副厅长宋元林、张润率厅相关处室负责人来到省公路局，就组织建设路桥集团公司相关工作在现场办公。省公路局局长戴飞、集团公司董事长王义堂分别汇报了相关组织建设工作。

8月

山西人民政府任命王义堂为山西路桥集团有限公司董事长、刘建军为副董事长、寇振林为董事。山西委企业工作委员会任命王义堂为山西路桥有限集团公司党委书记、寇振林为党委副书记、刘建军为党委委员。

5月25日

山西人民政府以《有关同意设立山西路桥集团有限公司的批复》（晋政函[2023]187号）文件对省交通厅《有关组织建设山西路桥建设集团有限公司暨山西路桥建设集团的请示》（晋交人字[2023]84号）一文进行批复，同意设立“山西路桥建设集团有限公司”，并明确集团公司为省人民政府出资设立的国有独资公司，授权对经营范围内的都国有资产和控投或参股企业的国有资产行使全部者职能，担负保值增值的责任。

当面试问如何控制成本？

我也做预算，但大多数是工程可行性报告，成本分析，主要还是材料、人工、风险、环境，房地产，有一点跟路桥不一样的，就是施工地址位置，大多数情况下土木工程全部在野外，不需要考虑居民什么的，这个就要考虑进去，那个词一时没想出来，就是跟政府和当地环境什么的相关，还有一个就是房地产要涉及售楼，这个要考虑回报成本了，你可以当市政工程来回答，我过市政工程的，七七八八的东西一大堆，烦死人

第1个步骤：战略目标详细指导成本控制目标 　　方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目标是为了持续性地降低成本，获取更大的利润，故此制定目标成本时第一要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。因为成本形成于生产整个过程，费用出现在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因为这个原因，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 　　1．企业项目分析 　　各个部门以营销目标导向，进行年工作的项目立项，列出为达到目标所需做的各种项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行认真分析，对比成本与收益。例如市场部明年为了达到既定的目标，需完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐步一个个分解成任务后，对每个任务所需的费用进行合理预算。同时对出现的收益进行估算。 　　2．进行行业价值链分析 　　行业价值链是：企业即出现某一行业价值链的某个点，涵盖与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提升整体竞争优势。 　　3．竞争对手的价值链分析 　　竞争对手的价值链和本企业价值链在 　　行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 　　第2个步骤：成本控制四步执行法 　　1．减少目标不明确的项目和任务 　　在企业目标了解的情况下，每个项目及任务都是为达到目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 　　2．明确各个主管部门的成本任务 　　实行“全员成本治理”的方式。详细做法是先测算出各项费用的高限额。然后横向分解落实到各个主管部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，后在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。 　　3．成本核算，精细化治理 　　没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，涵盖可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，有关部门需对超支的部分做出解释。 　　为了让员工养成成本意识，好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话号码、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方式。 有效地激励也是成本控制的好办法，故此成本控制奖励也成为员工工资的一些。 　　4．成本治理的早一点和延伸 　　将成本控制早一点和延伸，早一点就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。 　　当今的市场竞争是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义来说，成本决定一个企业的竞争力。在保证产品质量的前提下，降低成本是企业一步一步扩大市场份额的重要途径是提升企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实质上情况，充分运用现代的先进成本控制方式以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。