培训课程体系是什么，培训体系包含哪些培训内容

培训课程体系是什么？

　　培训课程体系建立：　　培训课程体系涵盖管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大板块。管理类课程体系是和个人及组织能力提高的软性技能有关的课程集合；专业类课程体系是企业中各组织单元的专业有关的课程集合；业务类课程体系是公司或有关部门业务、产品、标准及规范的课程集合。　　管理类课程体系和软性技能有关，主要涵盖自我管理、员工管理、团队Team管理和关系管理四大模块。 自我管理是指完成工作及自我提高和发展所应具备的态度、知识和技能，一个优秀的人第一是可以进行自我提高和发展的人，需他可以做到要事第一，学会工作事件的有限顺序，具备迅速的学习能力。　　这四个模块中，每个模块中都包含若干详细的能力项，每个能力项都对应该从初级到高级不等的若干课程。在进行需求调查时，可以按照岗位评估中缺乏的能力项抽取出培训需求，这样，课程的主要内容是和岗位的胜任能力有关，也就保证了培训内容针对工作的有用性。

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培训体系包含什么培训？

1、框架包含以下：培训管理体系、培训课程体系还有培训开展体系。

2、培训管理提醒细分请看下方具体内容：涵盖培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考查管理等一系列与培训有关的制度。

3、培训课程体系细分请看下方具体内容：建立并完善涵盖公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

4、培训开展体系细分请看下方具体内容：保证公司培训制度开展，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提升，反映培训价值的一整套控制流程。

培训体系是什么？

培训体系，这个HR必谈的词语，却没有一个标准化的定义。你在各个官方网站、各家机构都可以找到不一样的解释：

你去百度，百度百科会告诉你，培训体系定义为达到一定的培训目标，将培训三要素（讲师、考生、考试教材）进行合理、有计划、有系统的具体安排而形成的一种详细指导性文件。

你去三茅论坛，HR同行会告诉你：培训体系是一个很大的框架，从不一样的方面去分解所包含的主要内容是不一样的。从流程上可以分为：培训讲师体系、到培训课程体系、到培训开展体系、到培训评估体系。

你想去看书找找，各位考生又在谈“上接战略、下接绩效”（《上接战略,下接绩效,培训就该这样搞》）、告诉你要“让培训体系与人才战略共舞”（《重新定义培训》）。

以上说法，都各有侧重，有的侧重在运营，有的侧重在定位。

培训体系建设是个系统工程，好比盖座大楼，既需考虑图纸、也需考虑建设、还要有考虑装修。

我画了一张“房子”图，描绘一个我觉得成熟的企业大学应该具备的样貌，涵盖四个方面、二十余个模块。而培训体系建设，也需向这一方向考虑，并不是局限于“培训”。

师训体系是什么？

为达到一定的培训目标，将培训三要素（讲师、考生、考试教材）进行合理、有计划、有系统的具体安排而形成的一种详细指导性文件。一般一个完整的培训体系涵盖：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系4个部分组成。这当中前三项是培训体系的三大核心工作内容。特别要和晋升体系、薪酬体系相配合。

如何设计公司的培训体系？

转载以下资料供参考 培训体系解读　　企业培训体系 是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展还有人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系还有培训开展体系。 　　培训管理体系涵盖培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考查管理等一系列与培训有关的制度。 　　培训课程体系是指建立并完善涵盖企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。 　　培训开展体系则包含了保证企业培训制度开展，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提升，反映培训价值的一整套控制流程。培训体系的建立　　（一）良好的软环境是企业培训体系建设取得有效进展的前提 　　培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了现在培训工作在大部分企业中的地位。在不少企业，高层领导表面上给人的印象很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，碰见时间上、经费上与经营管理工作出现冲突，时常先让步的还是培训。故此要进行完善的培训体系建设，第一一定要有高层领导的高度重视和关心，好由一把手亲自抓，这样才可以在人力、财力和物力上取得足够的保证。 　　美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之故此，能有今天是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克・韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会来说到：GE成功的重要，要优先集中精力的因素是用人。他觉得，他大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对高层的 500名主管进行严格的审核查验，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出全部重要职务的继任培养计划，决定什么有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才可以培训，而且，每一年韦尔奇自己都要亲自走来说台，为他们授课。 　　（二）企业各个主管部门要担负起在培训体系建设工作中各自对应的职责 　　培训体系建设是一项系统工程。公司有关的管理层要担负起对应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把控掌握和调控，按照公司发展需，确定人员培训政策和对应的制度规定，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后开展、评估等工作上，则要充分发挥各个主管部门中层和基层管理者的作用。 　　培训部门作为培训管理的职能部门，承担着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门需要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的的视角将公司的培训工作有效的逐步递次推动到公司的每一个角落。 　　（三）要有具备自己特色的优质的课程系列 　　课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含什么内容，这主要还是看企业赋予培训部门的任务和职责。大多数情况下来说，培训的任务可分为三个方面：1、丰富专业知识　2、提升业务技能　3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步满足企业希望的要求，为提升企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮处理企业经营管理业务中的实质上问题, 促进企业的生产发展和服务升级。 　　课程的项目组合和培训方法的选择要丰富多样，既要有针对培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队Team”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮新进各位学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职一对一辅导”项目，也要有用来帮员工及时掌握并熟悉新技能的“岗位业务培训”项目。 　　（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍 　　企业内部工种多，人员多，非常是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能担负全部培训授课，故此，培训中心应主要起组织管理作用。不一样的工种、不一样的技术岗位应配备对应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组织建设设中进行常见一对一辅导。 　　企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训具体安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与考生进行交流，培训成本低，而且培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。 　　培训管理部门和有关职能部门应共同担负起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面哪些问题： 　　1、组织定期的教研活动，提高讲师的授课水平； 2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列考试教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合； 3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参加课程开发的积极性； 4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。培训体系的建立步骤　　[2]第一进行培训需求分析�D�D即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行认真分析；作为开展企业培训工作的第1个步骤，第一了解的是：企业是不是需进行培训�D�D即培训什么的问题。企业的培训需求来源自于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表目前组织战略的变化、业务的调整，还有应对持续性变化的经营环境提出的要求。员工的需求表目前员工是不是胜任岗位工作任务、员工是不是达到业绩目标要求，还有员工个人的发展等。需求分析涵盖组织分析、人员分析和任务分析三项内容： 　　组织分析�D�D考虑的是培训是在怎样的一种背景下出现的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源还有员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是不是满足需； 　　人员分析�D�D确定那些人需培训。涵盖分析：查找因素�D�D判断业绩不佳究竟是什么因素导致的是知识、技能或能力不够。还是因为工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需培训。确定员工是不是作好培训准备。 　　工作分析�D�D第一需确定员工需完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮员工完成他们的这些任务，需要在培训培训中强调那些知识、技能还有行为。 　　在实践中，组织、人员、任务这些分析并非根据某一特定的顺序进行的，不过因为组织分析特别要注意关注的是培训是不是与公司战略目标符合，还有是不是与公司愿意在培训上花费时间和资金保持完全一样，因为这个原因对组织分析是先做的。而人员与任务分析一般是同时进行的，因为假设不知道任务与环境，也超级难清楚业绩不佳的究竟是不是一个培训的问题。 　　其次，依据培训需求制定企业的培训计划和有关预算； 　　在明确了培训需求以后，完全就能够确定培训的目标和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要涵盖培训目标和课程名称、培训对象、开展日期、开展时数、场地、培训方式，还有培训预算等。在年还未开始之前，制订该年预定举行的培训课程的日程，培训开展日期要慎重决定，应使培训对象都可以参与；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行核验，讲师费的预算好能有一定宽裕。 　　第三，进行培训课程的设计，涵盖四个模块：培训课程规划、选择有关资源、教学设计和考生手册编制。 　　课程规划涵盖：明确课程目标、培训教案提出、考虑各自不同的培训方式、选择培训方式、培训内容深化、课程测试与评估。 　　资源选择涵盖：考试教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源自于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目标与目标出发，参照以下标准进行�D�D专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是不是会因为太忙碌以至於降低教学质量。马上是对培训场地的选择�D�D场地人员数量容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方法是不是合乎所需、是不是可弹性运用、是不是安静不受干扰等。后选择考试教材和教具的选择。 　　教学设计与考生手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，还有考生手册、教案印刷和培训效果跟踪方法等。 　　第四，培训开展，涵盖培训信息公布、培训组织、考试教材编印等； 　　第五，培训成果转化与评估�D�D培训成果转化方法、过程监测和效果评估等。 　　成果的转化是培训为重要也是容易被小看的环节，正如相当大一部分企业培训“轰轰烈烈”启动“无声无息”结束一样。效果转化应该从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，还受训者的上级应该从任务提示、反馈结果、持续性强化等方面对培训成果转化进行监测。 　　培训进行评估也是一定要的，它可以达到衡量培训管理质量、评估考生参加程度、评估培训效果等目标，而且，促进开展改进培训管理质量、建立培训考试教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估大多数情况下分为四个层次，考生反应�D�D授课满意度；考生收获�D�D授课吸收程度；考生应用�D�D实质上应用程度；成果与影响�D�D对个人与组织的成果。培训体系建设的技巧　　1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行公布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，找寻处理思路。 　　2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师讲解、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、讲解，为培训体系顺利运行宣传“造势”。 　　3、定期举行培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在我们全体员工中公开征集文章，号召全员参加，提高全员培训观念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。 　　4、举行“心得报告评选”：将优秀的考生“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开发布，也可以一定程度上地可以组织员工进行学习讨论。 　　5、开展“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件考试教材完整、考生评价高的讲师进行公开奖励。 　　6、开展“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗)， 　　7、开展“月度优秀考生”评选奖励：对遵章守纪、参加度高、培训考试成绩超过分数线、有心得报告及感想深入透彻而发表见报的优秀考生进行奖励。 　　8、制定“行动计划”：要求培训对象按照培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行整个过程跟进，对行动及时、改进效果明显的考生进行奖励。 　　9、与外部培训机构合作，定期举行或参加一部分专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参加，一个方面提高企业形象，一个方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。 　　10、结合培训工作的实质上，我们的组织内部培训知识或技能竞赛，将培训观念、知识和方式融入公司的平日运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，以此可以自动运行。

培训是通过详细指导活动而获取知识、提升技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与达到企业目标相适应的自己素质和相适应的业务能力。华恒智信觉得企业的培训体系主要包含以下八个方面内容：培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工入职培训（入职同化），员工在岗培训，培训资源管理之培训师的选择与管理，培训考试教材的设计与使用管理。

华恒智信整理提供

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