it部门存在的不足与改进措施，it运维的前途怎么样啊-华宇考试网

it部门存在的不够与改进措施？

不够：

1、 IT运维机制不完善，流程操作方面缺少统一

没有建立起稳定、规范的IT运维机制。现有的IT运维流程的操作方面缺少统一。如事件单提交后面，事件预判和优先级的设定缺乏统一、规范的详细指导文档，仅以人员的主观经验或约定俗成的方法详细指导事件的处理过程。有识别但无规范，有处理但无管理，有人员但主要精力都在救火，有工具但支持力度不够。因为这个原因，“轻规范、重维护”的IT运维现状容易导致因个体技能差异带来IT运维的不稳定，直接影响维护体系的效果。

2、经验很多，知识很少，过度依赖核心人员

在实质上工作中累积的、有价值的经验仅出现头脑之中，未能作为书面的知识记录规范地保存下来。经验自始至终仅能在小范围内得到传播和继承，没办法在更大的范围内反映其价值。这样致使了不管是事件性质的识别、优先级的界定，还是疑难问题的分析诊断，均汇总至少数核心人员进行一定程度的处理。这样不仅增多了少数核心人员的工作量，也容易出现工作流程的“无法提升的尴尬境地”，降低运维团队Team整体的事件及问题处理效率。

3、IT运维的绩效考查机制尚不完善

主观的绩效考查难执行，客观的绩效考查难制定，模糊的绩效考查难见效。现在在绩效考查方面虽然采取在内容框中填写工作表的方法对不一样岗位的工作时间进行收集、评测和考查，在相对的程度上反映了IT运维人员的工作量情况，但还是超级难全面准确的反映IT运维人员真实的工作绩效表现。因为这个原因，IT运维人员绩效考查机制需进一步完善，帮组织构建奖惩分明的文化和环境，推动IT运维团队Team的良性持续的发展。

4、 IT基础架构管理工具缺乏

根据门户、财务管理、采购管理、人事管理、文件服务等构成了公司的核心业务系统。这些复杂的核心系统保证了整体业务的顺畅运行。但作为支撑核心系统运行的IT基础架构，现在仅仅只有H3C的互联网监控和根据Landesk的桌面管理系统。现有的IT管理工具偏重于技术方面的故障发现及预警，针对发现的事件虽然也有对应的管理流程汇报，但还是没有找到适合的工具为其提供全面、安全、稳定的运行支持。

5、缺少有效、完善的CMDB（配置项管理数据库）

现在运行维护室仅仅只有对重要应用系统有关IT设备设施的初步梳理，虽说相对的程度上收集了部分配置项信息，但是，现目前仅限于重要业务的、缺少工具支持的、简单的CMDB建设超级难满足未来全面开展信息化的需求。CMDB的建设是一个长时间而艰巨的任务，不仅需更具体的配置项属性数据、更准确的相互关系信息，而且，也需一个科学有效的配置管理模式及工具予以支持。

6、缺乏面向用户的IT服务报告

运行维护室对核心系统运行提供固定周期的IT 管理报告，如：系统运行报告、机房环境报告、备份报告、年报告等等。但因为IT管理报告的主要内容多以技术语言提交且仅限部门内部和少数领导使用。作为外部用户的业务部门不仅没办法接触，而且，受专业所限很难理解，没办法充分利用IT管理报告提供的信息。

在希望从成本中心向利润中心转型的途中，运行维护室面向外部用户时不可以再以技术语言提交IT管理报告，而应该提交满足大多数情况下用户阅读需的IT服务报告，达到IT运维的“服务于用户，为用户所用”的目标。

改进措施：

1、建立统一的IT运维管理体系，完善并规范IT运维流程

参照ITIL好实践并结合公司的实质上情况，将IT运维管理规范化为一系列标准流程，涵盖服务台、事件管理、问题管理、变更管理、公布管理、配置管理和服务级别管理等。然后通过IT服务管理工具将各个IT运维流程集中在同一个平台上进行管理。根据标准的流程体系和统一的管理平台，与IT运维有关的资源（涵盖部门、人员）得以有效整合，并采取相互识别的“一样语言”进行深入、充分的沟通，提升生产效率和信息传递的及时性。

2、建立根据IT运维管理流程的IT人员绩效管理和激励机制

按照公司全面开展信息化的要求，建议运行维护室组织建设具备完善的专业知识和管理能力的IT运维管理团队Team。因为这个原因，建立与IT运维管理流程体系符合的人员绩效管理及激励机制显得特别重要。建立量化KPI，对涵盖服务效率及服务质量等多方面进行业绩考查。通过IT运维管理系统平台，对IT运维人员的工作进行数量和质量上的记录、统计和分析。在根据ITIL流程明确IT人员岗位职责的基础上，定义重要考查指标并通过IT运维管理系统收集数据，进行整理、分析出现绩效报告，后达到IT绩效管理的信息化。

3、提供面向客户的IT服务报告，为业务部门和IT运维管理提供决策依据

参考ITIL及ISO20230的好实践，可建立针对的工作流程对IT服务报告及IT运维服务管理信息作进一步的完善。达到向客户或业务部门以“客户化的语言”提供约定的服务信息，同时也可以为内部IT运维提供有价值的管理信息。如：某个时间段内那些方面的故障产生的数量多；那些方面的故障处理的效率高或低；IT维护人员的工作负荷统计；问题分布在什么地方些系统或设备等。这些服务信息统计，能帮IT运维管理和决策部门进行决策和趋势分析，以此做到对IT系统中的各种问题和对应的服务状况进行全面掌握并熟悉和了解。

4、支持经验和知识的共享化

提供丰富知识库和完善管理。用户通过知识库，如FAQ、[关键词]检索等，可以初步搜寻处理方式，这样问题就可以以小的资源开销和快的处理效率得以处理；IT维护人员通过知识库及时、准确地选择处理优方案，可处理大多数常见问题；资深运维人员、专家，可以按照故障出现的频度，把经过实践证明正确的处理方案形成知识库，供其他运维人员使用；此外有关应用系统的业务处理人员可以通过共享的知识库或实践详细指导库，提交或者获取有关业务处理的知识。

5、建立并完善CMDB

达到用户、资产、以往问题的历史记录等可查询、可追溯IT运维管理系统通过组织建设CMDB对用户信息、资产信息进行记录和维护，并把每个事件/问题与用户还有出现故障的资产对应起来，形成历史记录以便查询和借鉴。如：某个用户报告某路由器通讯故障，维护人员完全就能够按照资产编号查询到该路由器以往的故障状况。如该路由器产生过多次故障，还都是线路质量较差，维护人员则可以按照这一依据向相关部门提出线路维护申请。

6、推行服务级别管理，提升客户对IT运维的服务满意度

在“内部市场化”的要求下，后用户的服务满意与否将成为IT运维质量的考评尺度。针对这个问题，推行服务级别管理促进明确用户/客户的业务需求并促使其规范化、标准化。因为唯有在服务双方都认可的服务范围内提供合乎需求的IT服务才可以后取得用户/客户满意的评价。例如：故障的响应时间约定、备品备件的替换原则、约定的设备巡检日期等。通过服务级别管理不仅可以提供清晰、规范的IT运维服务，按照服务级别管理的流程可以对服务的结果进行持续改进。

IT运维的前途怎么样？

我在一个企业从事系统与互联网运维已经长达五年，所从事的工作涵盖公司电脑的选型、入库登记，系统安装，资产发放，全生命周期的故障维护与硬件升级，资产报废鉴定，报废处置；公司局域网的改造与建设，互联网设备的采购，安装与配置，机房数百台服务器的管理；各项业务信息系统或互联网、安全管理系统的开展与优化；还需要配合领导编制一部分信息化的制度，做一部分管理方面的工作。

有的时候，候初略一想，感觉自己简直是全才，什么都不会，但是，认真想想，又感觉自己像一个职场打杂的，什么事情都会一点，但是，什么又都不是很精通。因为这个原因时时感到疑惑，不了解未来如何发展。

IT工程师

近来我想了不少，实际上类似我这样的情况的人员应该很多，因为我们企业本身既不是互联网公司，也不是软件公司，而是一个制造业的企业。我们的互联网实战水平比不过互联网公司的互联网工程师，更不具备专业的软件公司的软件开发水平。更多的，我们是协调供应商与公司内部业务部门的关系，让公司采购的信息系统更贴合公司自己的需求，这本身就是一项管理工作，而走上IT运维这条道路的人不少的初衷都是想着走技术路线的，因为这个原因让不少人迷茫设置失望。

信息化建设本身是为了提升企业工作效率，以此节约用工成本，对企业不出现任何销售价值，而且，信息化建设周期时常不短，在反映效率以前的相当不短的一个时期里面是得不到企业高层的认可的，相反的是受到各层次人员的阻挠，预算不够，配合度不高，也让不少人感到压力。因为这个原因胆小一点的IT工作者，会因为压力而放弃对企业信息化建设的追逐，以此启动按部就班的执行传统的或者说是网管式的工作。公司需电脑、打印机了，就根据固有流程让业务部门提需求，自己选个型号，采购买回来后面就简单的验收和装机，入库登记好就发放；不然的话就是每天在电话号码前等待别人的召唤，哪里以后问题就往哪里跑。然后日复一日，年复一年的成为了一个职场打杂。

既然如此那，如何不要成为职场打杂呢？虽然本次考试内容编辑我自己也没有跳出这一个坑，但是，我也还是愿意把我的想法和广大考生学员交流。

第一，传统式的IT运维任然要做好，去各个部门帮别人处理问题正是我们结交各色人员的好时机，虽然我们还是一个名不见经传的小职员，但是，哪怕公司董事长也有需我们帮忙时，给各路人马留下一个好的印象，对我们以后的发展终是有好处的。

第二，我们做了好事也必须留名，我们需让别人清楚我们，我们还要有和雷锋一样把一件件故障事件，服务请求都记录下来，好是有一个针对记录事件的系统，假设没有，自己拿本子记下来，每个月写总结给领导看，让领导清楚我们做了多少事情，让他清楚我们是多么的忙碌，同时也让他清楚我们又是多么的擅长于总结。

第三，和全部的供应商打好关系，面对供应商我们属于甲方，甲方对着乙方说话永远都是有优势的，这除了让我们在做一个小职员的同时还享受着一部分干部的感受，我们更可以顺着供应商这条线为自己的以后把基础知识功底打好。我们的供应商掌握并熟悉着不少资源，技术资源，信息资源，我们能用到甲方的身份让这些资源为我们自己所用，可以是通过他们来提升自己，也可通过他们来帮自己工作。

第四，一定要主动的参加公司信息化建设，唯有参加信息化项目建设才可以解除更多的供应商，唯有参加信息化建设才可以出成果，不管是目前流行的智能制造，还是大数据信息内容服务平台，云计算，数字工厂等，只要做成了，它是企业吹嘘的资本，也是我们的工作成果。更加重要的是，唯有做项目我们才可以真正参加到企业的管理上来，从一个IT技术变成管理工作者，才可以升职加薪，在一个制造性的企业做一个依然不会专业的技术是很难有出头那天的。或者说，就算你有技术，也超级难反映出你的价值。

前提暗淡无光

快被人工智能取代了