企业如何做好风险管控,什么是企业风险管控
企业如何做好风险管控?
根据风险的来源不一样,可以分为外部风险和内部风险。(1)企业外部风险,涵盖:顾客风险、竞争对手风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险等;(2)企业内部风险,涵盖:产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。详细可采用以下一部分措施来尽可能降低风险:1、减少可不要的风险当企业发现从事某一项活动会涉及过高的风险时,可决定减少或放弃这项活动,以便减少甚至完全不要风险。不要风险可以有两种方法:一种是完全拒绝担负风险,另一种是放弃原先担负的风险。然而这样的方式的适用性很有限。第一,不要风险会使企业丧失从风险中可以获取的收益;其次,不要风险的方式有的时候,依然不会可行;再次,不要某一种风险可能会出现另一种风险,比如某企业以铁路运输代替航空运输就是一例。2、分散风险分散风险是指企业采用多元化的经营、投资、筹资策略,还有吸引多方供应商、争取多方客户,达到分散企业各自不同的风险的目标。大家平日说说的“不要将全部的鸡蛋都放在一个篮子里”讲的就是风险分散的原理。分散风险是通过增多风险单位的个数,减少风险损失的波动。这样,企业一个方面可以比较准确地预测风险损失,另外一个方面,可以减少预防险损失所需预备的资金。但是在实质上经济生活中,不少企业在市场需求不够、竞争愈演愈烈的情况下,相继采取各种经营策略,其结果依然不会如当初所设想的,更多的企业陷入了困境。需要指出,各种经营策略虽然也有优点,但各种经营对企业综合能力要求非常高,对我们国内一部分企业来说,因为各种因素所形成的产品单一性和趋同性,尚不具备开展各种经营的条件,因而大多数情况下企业应慎用该策略,就算选用这样的策略,也一定要紧跟自己的优势,结合企业资源条件来进行。3、转移风险企业为了不要自己在担负风险后对其经济活动的妨害和不利,可以事先对风险采取各自不同的不一样的转移方法,如进行保险或非保险形式转移。现代保险制度是转移风险的理想方法,企业应提高保险意识,加大在财产、医疗等方面的保险力度,把可能存在的风险损失转移给保险公司。除开这点还可在对自己风险进行充分识别与评估的基础上,把那些很大的风险通过合同条款转移给对方担负。实行投资决策,努力降低投资风险。4、加强经营者自己素质的修炼,提升风险管理水平老话说,正人先正己。有一个强有力、高素质的管理层,那就说明创业成功了一半。因为这个原因企业经营者第一要转变观念,重视风险。一要认识到“创业难守业更难”。认识到这点,企业经营者才可以持续性地反思自己,找寻自己与一名优秀企业经营者的差距,并且补上来这样的差距;才可以持续性地学习和进步,永远保持进取和创新的心态和意识,真正与时俱进;才可以不间断地审视自己的经营与管理,不至于在经营管理上产生重要的差错。二要敢于持续性反省自己。企业经营者需要学会任什么时候候都不应该为自己找寻任何借口,需要勇敢地面对事实,培养自己与现状搏斗的勇气与策略。在面对逆境时,不是指责别人,而是反思自己。三要任什么时候候不要逃避责任。不管在哪种重要的时候刻,企业经营者都要对自己的言行负起责任,而且,要对自己员工的言行及其后果负起责任。忠实于自己的责任与职守是作为一名经营者的必要条件。其次,面对客观存在的非常多无法确定原因和各自不同的风险,进行科学分析和预测,把控掌握趋势。5、建设风险信息系统,并加强沟通工作信息充分是风险管理成功的基石。中小企业在数据保管方面存在不够,时常成为风险管理的—大障碍,因为这个原因一定要建立健全风险信息系统,才可以及时识别风险,正确评估风险并反馈结果。企业还可在信息系统的基础上,建立预警机制,设置预警指标体系及其值域和临界点,快速捕捉风险前兆,提醒决策者和管理者及时采用防范和化解措施。同时加强各个主管部门当中的配合协作和信息反馈工作,使每一个员工都一定要了解风险管理体系的有关方面,及其如何运作,和在内部控制制度中扮演的角色及所担负的责任与义务等;并且,在公司系统的各个子系统当中,保持信息传递的通畅。对外,要及时处理与外部的事项、活动及环境等相关的信息,对外部顾客、供应商、政府主管机关和股东等利益有关者做有效的沟通,保证市场、政策、技术等外部信息及时输入内部,这样可以有效的补上来公司内部控制的缺失。6、 设置完善的风险学习机制风险知识的学习和累积是企业取得和保持风险管理能力的一项重要途径。学习机制可在公司内打造一种平等竞争、激发智慧的环境,补上来个人与团队Team的能力差距。风险学习应成为风险管理的中心任务之一,学习过程一定要是持续持续性的,而不是与特定风险管理项目相联系的暂时性工作。持续的学习过程需依靠完善、严格的制度来保证、管束和规范。具体的风险管理记录可以促进经验交流和信息反馈,也是风险学习的重要工具。企业风险管理能力的培育在很大程度上主要还是看风险知识的学习和累积。个擅长于学习的企业组织,可以持续性地获取知识、更新知识、使用知识、创造知识,以此持续性强化现有的风险管理能力,开发和学习新的风险管理能力。从这个意义上看,风险的学习机制决定了中小企业在风险中成长时间路径和抵御风险的能力大小。7、 建立真真切切有效的激励机制,激活企业的人力资源现代企业的竞争就是人才的竞争。人才是生产力很多要素中主要、活跃的原因是企业珍贵的财富之一,其数量、质量、结构在很大程度上决定着企业的成功与失败兴衰。不少企业因为规模小,人才相对比较缺少。而且,因为发展空间有限,人才非常高素质的管理人才、技术骨干流失严重。因为这个原因,针对企业来说,建立真真切切有效的激励机制,激活企业的人力资源更有其必要性和紧迫性。通过激励机制充分激发员工的积极性、创造性,挖掘员工的潜能,把员工个人的发展与企业的发展紧紧地联系在一起。8、 完善企业自己的内部控制体系企业原有的内部控制制度不可以够满足目前全球范围内市场竞争的要求,特别针对中小企业来说,为了在现目前的金融危机下,在现目前激烈的市场竞争下不被淘汰,一定要进一步完善自己的内部控制制度,灵活地按照市场的要求扩充对应的内部控制政策,改善经营状况,培养持续的核心竞争力,在激烈地市场竞争中立于胜利的道路上。第一,中小企业的风险管理要按企业既定的经营战略,利用各自不同的风险分析技术,找出业务风险点,并采用合适的方式降低风险。要以预防为主,即通过增多、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险;其次,要从组织机构开始,例如建立内部监督机构对本企业高风险区域常常进行检查,及时发现目前已经存在的或潜在的风险;后,要擅长于转嫁风险,如购买保险等。总而言之,根据风险管理的要求,企业的风险管理一定要贯穿于企业控制的整个过程,对原有的内部控制体系进行完善。
安全管理的核心是管理好业务中的风险,不要因风险失控致使事故出现。
风险评估(Risk Assessment) 是指,在风险事件出现以前或后面(但还没有结束),该事件给大家的生活、生命、财产等各个方面导致的影响和损失的概率进行量化评估的工作。即,风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。
从信息安全的的视角来讲,风险评估是对信息资产(即某事件或事物所具有的信息集)需要承担的威胁、存在的弱点、导致的影响,还有三者综合作用所带来风险的概率的评估。作为风险管理的基础,风险评估是组织确定信息安全需求的一个重要途径,属于组织信息安全管理体系策划的过程。
具体评估的优点在于:
1、组织可以通过具体的风险评估而对信息安全风险有一个精确的认识,并且准确定义出组织的安全水平和安全需求;
2、具体评估的结果可用来管理安全变化。 具体的风险评估可能是很耗费资源的过程,涵盖时间、精力和技术,因为这个原因,组织应该认真设定待评估的信息系统范围,明确商务环境、操作和信息资产的边界。
管控标准优化是企业科学管理的重要基础、推动创新的有效手段、提升工作质量和效率的必要保证,如何强化企业标准化管理工作,应做到“三个注重”和“三个结合”。
要做到“三个注重”。一是要注重处理好标准化管理与其他管理方法的关系。标准化管理不是另起炉灶,它和质量管理体系、精益管理是一脉相承的,只是侧重点不一样。精益管理达到管理“瘦身”,标准化管理达到管理“强身”。二是要注重加强宣贯工作。标准化管理的牵头部门应成立企业标准化管理委员会,设立总标委和分标委,明确职责,落实责任,保证标准化管理事项落到实处。要建立标准化管理培训机制,通过举行标准化管理培训辅导班、座谈会等,注重加强宣贯工作,打造标准化管理的浓厚氛围,保证标准化观念入脑、入心、入行。三是要注重加强队伍建设。要培养具有很强标准意识、非常高理论素养、很好技术水准和有点多实践经验的标准化复合型高素质人才,将标准化队伍与企业内审员、内训师等多支队伍相融合,通过培训、竞赛、专题活动等形式,提高队伍的整体素质和标准化管理工作能力。
要做到“三个结合”。一是要将标准化管理与精益管理相结合。在标准化管理中要融入精益思想,目标的设定要充分反映增收节支、降本增效的要求,努力向管理挖潜力、要效益。标准化文件评审环节要重视流程的优化和固化,消除非增值流程,把质量管理小组等课题活动的成果通过体系文件固定下来。内部审查核验和管理评审要立足精益改善的要求,努力从“细枝末节”、“小修小补”中走出来,带着问题意识,抓住重要环节,处理重要问题,更多地思考问题的根本,如何从体制机制方面改进现有的工作。二是要将标准化管理与质量管理体系相结合。质量管理体系是通过系统方式和过程方式的应用使过程增值并持续改进,达到提升组织的管理绩效还有顾客和有关方满意的目标。标准化管理是质量管理体系建设的重要内容,以技术标准为核心、工作标准为基础、管理标准为保证。企业标准化管理体系建设要做到生产经营和企业管理标准全覆盖,减少没有必要要的重复,追求好规则和程序和大效益。在开展标准化管理工作时应注重将质量管理体系管理手册和程序文件转化为管理标准,三级文件要按照管理内容和开展对象转化成技术标准、管理标准和工作标准,记录表单要跟随所属文件进行转化,达到标准化与质量管理体系的对接,反映文件的架构层次。三是要将标准化管理与考查激励机制相结合。企业管理部门应制定《企业标准化建设工作开展方案》,配套有关考查评价办法,在导入观念、运用方式、建立组织、形成流程、达到目标等方面细化考查指标,明确每个模块的分值权重和考查要点,保证工作开展有依据、有考查。在活动中要提高竞争意识,形成“比学赶超”的浓厚氛围,激发工作活力,真正走上创新驱动、价值创造的内涵式发展道路。
虽然不少企业都在开展风险评估,但评估结果时常不甚理想。借鉴国际一流公司的思路,赛为安全总结提炼出了一套独特的风险评估方式,通过培训客户评估人员,一起对客户的安全风险进行梳理、评估并对对应的管控标准进行优化。
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风险就是事物发展的未来结果与大家事先的希望结果出现差异的概率,或者说是大家对某事物发展的未来结果的一种无法确定性。
风险无处不在,规避风险,取得大利润是每个企业的后目标。
企业要寻找大利润的同时规避风险,一定要做好战略管理。
一、企业战略管理
1.企业战略管理的概念
企业战略是影响和决定企业的长时间目标与选择企业达到既定目标所遵守路线的核心,战略管理是以提高企业竞争力和建立优势为目标的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长时间的生存和发展,按照自己的使命和目标,分析其所身处的外部环境,确定存在的机会和可能和威胁;评估自己的内部条件,识别企业经营的优势和劣势。在这里基础上,制定用以完成使命、达到目标的战略计划。
2.战略管理的主要内容
战略管理活动一般划分为三个基本阶段,即战略制定、战略开展和战略评价和控制。 战略制定阶段涵盖环境研究、企业发展方向、任务的确定,长时间目标、战略方案的制定选择是企业战略管理的重点。战略开展阶段的主要任务大多数情况下涵盖政策设计、年目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略开展中的各自不同的信息及时反馈到战略管理系统中来,保证对企业整体经营活动的有效控制,并且按照变化的情况调整既定的战略,或者制定新的战略,启动新的战略管理过程。因为这个原因,战略管理是一种循环往复、持续性发展的对整个过程的整体性管理。
3.企业战略管理的任务
企业战略管理的任务主要涵盖:
(1)确定战略目标;
(2)找到达到目标的好途径;
(3)有效地进行企业资源优化。
4.加强战略管理的重要性认识
企业战略是企业生存的基础是企业竞争成功与失败的决定原因,综观很多企业的失败教训,多出现在其战略管理的失误上,所幸这已经导致企业和企业家们的普遍特别要注意关注。企业战略的制定和开展,第一是企业对内外环境识别的一个过程。一个企业唯有在识别到外部环境存在的机会和可能与威胁,又认识到内部条件的优势与劣势,才可以制定出与企业发展实质上相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下,企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业唯有制定愿景清晰、方向明确的战略,才可以在激烈的市场竞争中保持领先地位。
5.企业战略管理的特点
企业战略管理是运用战略对整个企业进行的管理是将企业平日业务决策同长时间计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特点主要涵盖:全局性;长远性;匹配性;相对稳定性;竞争性;规律性;风险性。
二、 风险
1.风险的定义
风险就是事物发展的未来结果与大家事先的希望结果出现差异的概率,或者说是大家对某事物发展的未来结果的一种无法确定性。这样的无法确定性存在两种可能的发展趋势,一是未来实质上结果比大家事先的希望结果要好,这是风险收益,另一种是比大家希望的结果要差,这个时候是风险损失。
2.风险的特点
(1)客观性。客观性即风险是客观存在的,不以大家的意识为转移的。
(2)无法确定性。风险随着环境的变化而变化,而环境的变化有的时候,是突发的,加上大家认识和控制能力的有限性,让风险出现的详细时间、空间和形式充满悬念。
(3)两面性。风险损失的另一面就是风险收益,损失和收益是一体、共生的。
三、风险控制
1.风险控制定义
风险控制是指风险管理者采用各自不同的措施和方式,消灭或减少风险事件出现的各自不同的概率,或者减少风险事件出现时导致的损失。
2.风险控制方式
风险控制的四种基本方式是:风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
(1)风险回避。风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为,完全不要特定的损失风险。
(2)损失控制。损失控制不是放弃风险,而是制定计划和采用措施降低损失的概率或者是减少实质上损失。
(3)风险转移。风险转移是指通过契约,将让渡人的风险转移给受让人担负的行为。通过风险转移过程有的时候,可大大降低经济主体的风险程度。
(4)风险保留。风险保留,即风险担负。其实就是常说的说,假设损失出现,经济主体以当时可利用的任何资金进行费用在线支付。
四、企业战略管理与风险管理
企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略开展三个阶段。
战略分析是对影响企业目前和未来生存和发展的一部分重要内外原因进行认真分析。在企业战略管理途中,我们一定要把战略分析、制定和开展这三个阶段有机地结合起来。 战略风险是从战略管理途中没有任何办法去避免地出现的,在战略分析、制定和开展中因为不同阶段的战略任务不一样,就可以呈现出不一样的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险2个部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险,而内部风险是由企业自己原因所决定的,如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中,其需要承担的战略风险依然不会能只用外部风险和内部风险来说明,多数情况下肯定是各种原因综合作用的结果。按照战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而出现的风险;竞争风险是因为竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都拥有可能削弱企业竞争优势,并成为战略风险;商誉风险是上面说的三个方面的综合的结果。因为上面说的因素,当整个企业的信誉下降而让企业价值减少时,就出现了商誉风险。战略管理过程与风险是有非常紧密的联系的,故此,企业在开展企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到低,这样企业才有可能在行业中立足。
五、如何进行战略管理,降低风险
经过长时间的研究,战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科,企业为进一步加强战略管理,提升企业科学决策和科学管理水平,需从以下几方面做出努力: 1.扩展企业战略的空间 第一表目前层次上的竞争,从原来纯粹产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表目前领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不一样的联盟当中、不一样的商业生态系统当中对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业一定要从全球的的视角、从跨行业的的视角来考虑配置自己的资源。 2.加强领导培训,提升其自己能力 企业战略时常是企业高层领导人的一种价值观念,因为这个原因,企业高层领导人第一一定要从思想上高度认识战略管理的重要性,并进行专项培训,提升其战略意识和技能。不少企业领导人觉得下属需培训,提升战略执行能力,而他们自己亦或是于主要精力都在详细事情无暇参加培训或根本觉得自己不用培训。孰不了解需进行企业战略培训的就是企业领导者本身。 3、让员工参加是企业战略能不能贯彻的重点 当员工不认同战略决策时,就可以有强烈的抵触。假设一个企业的员工不理解企业制定的战略,不明白企业所创造的价值何在,那么他们将很难理解面对的多样选择。假设销售人员不清楚战略,他将不清楚向谁销售;假设工程技术人员不清楚战略,他将不清楚产出什么。假设员工可以参加战略管理,了解企业战略制定经过,就比较容易认同战略、理解战略。 4、找寻市场空隙战略 中小企业能用到自己规模小、经营机动灵活的特点,找寻市场的各自不同的空隙,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不方便进入的行业发展。中小企业找寻市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品,生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时,中小企业完全就能够在被大企业小看的市场空隙中找寻商机,向专业化方向发展。此外还能用到“船小好调头”的灵活机制,找寻新的空间,不要与大企业的竞争。中小企业在采取市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统,准确及时的捕捉和分析市场信息。 5、加强企业人力资源管理 现代企业的竞争根本上是人才的竞争,任何有效的战略都是由人来制定和开展的,因为这个原因,企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。现目前我们国内中小企业主要存在人力资源管理观念滞后;缺少科学有效的人才引进与开发机制;人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的因素:一是员工自己能力有限;二是缺少让员工充分发挥才可以的机制。因为这个原因,可以靠更新观念,建立正确的人才观;加强员工的培训,重视员工的个体成才;建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制;建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提升中小企业的人力资源管理水平。 6、特色经营战略 中小企业大多数情况下没办法做到大型企业那样的规模经营,这个问题就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面很难与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地,能用到其离市场近,较易接近顾客的特点,采用特色经营战略,突出自己产品和服务的某一个方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出一般要以提升成本为代价,涵盖设计开发,使用高档原料等等。因为这个原因在开展中,中小企业要按照自己的经营能力处理好特色和成本当中的关系,这也是其战略成功的重点。
六、结论
缺少战略管理的企业,时常只可以看见眼前的利益,而缺少长时间的策略。企业的战略研究已成为提高企业核心竞争力的重要途径,唯有愿景清晰、方向明确的企业,才可以在当今激烈的市场竞争中发展壮大。
不论什么样的单位或者什么样的职业亦或者什么样的投资都存在一个风险管理问题,可谓是风险管理,题无处不在,既然如此那,企业如何进行风险管理,以让风险原因或者风险事件的出现可能性降低到低点呢?下面就以个人的经历为基础讨论一下自己的经验.
第一,要进行风险管理就要明确风险管理的目标是什么?企业内部的风险管理部门,涵盖风控部门、审计部门还有法务部门、财务部门、人力资源部门等各个主管部门将自己部门所在风险目标予以明确化,以此构成了企业的总的风险管理目标。
其次,企业各个主管部门在确定各自部门的风险管理目标时要以企业本身的业务特性和经营状况、所属行业并结合实质上发展状况和国内外环境来确定风险管理目标,不可脱离实质上状况,确立没办法达到或者不切合实质上的风险管理目标。
再次,在企业确定整体的风险管理目标后,就要对风险管理目标进行评估,对风险管理目标达到途中可能遭碰见的风险进行识别、梳理、分析和评价,以让风险管理目标的达到过程具有科学性和可操作性。
同时,在确立风险管理目标后要对遭遇的风险进行减少化和建设性处理,并且在对风险进行一定程度的处理时要以基本的国家法律、法规还有规章制度的相关规定为基础,千万不要突破法律的规范而未经同意私自进行风险处理,假设处理不当,本身就是一种法律风险,会吸引到更多更大的损失。
此外针对风险的处理需要在不违法、不违约的基础上进行前瞻化处理,这样一个方面可以大限度地保护企业本身的合法权益,不要因遭受风险事件导致巨大的损失,另外一个方面也为企业今后处理类似风险事件提供可供参考的经验教训,千万不要漫无目的固守以前的做法,需灵活化处理风险事件,以达到风险管理目标。
另此外企业风险管理过程之中离不开审计评价工作,因为审计有审计的工作方式和理论与实践基础,等于为企业的风险管理上了一个保护膜,因为这个原因企业风险管理过程之中审计的评价工作是必要和重要的。
后,企业需建立一整套的风险管理运行体系,并将各个风险管理节点嵌入到整个风险管理流程之中去。因为风险管理的过程多多少少有人为原因的影响,而人为原因会影响到整个风险管理工作的顺利进展,唯有将风险管理的各个节点嵌入到整个流程之中,尽可能减少人为原因的影响才可以让风险管理过程更为科学和合理。
企业应该从请看下方具体内容哪些方面做好风险管控:
●要有强烈的风险意识与忧患意识和风险管控意识;
●要制定严格的风险管控制度;
●要开展和强化专人负责制;
●要提留和累积一定额度的风险准备金;
●要强化财务预算和坚持风险评估,主动接受民主监督或第三方监管等。
企业若想做好风险管控,需从以下几方面做出努力:
1.扩展企业战略的空间
第一表目前层次上的竞争,从原来纯粹产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表目前领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不一样的联盟当中、不一样的商业生态系统当中对商业机会的竞争。
2.加强领导培训,提升其自己能力
企业战略时常是企业高层领导人的一种价值观念,因为这个原因,企业高层领导人第一一定要从思想上高度认识战略管理的重要性,并进行专项培训,提升其战略意识和技能。
3、让员工参加是企业战略能不能贯彻的重点
当员工不认同战略决策时,就可以有强烈的抵触。假设一个企业的员工不理解企业制定的战略,不明白企业所创造的价值何在,那么他们将很难理解面对的多样选择。假设员工可以参加战略管理,了解企业战略制定经过,就比较容易认同战略、理解战略。
4、找寻市场空隙战略
中小企业能用到自己规模小、经营机动灵活的特点,找寻市场的各自不同的空隙,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不方便进入的行业发展。
中小企业找寻市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品,生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时,中小企业完全就能够在被大企业小看的市场空隙中找寻商机,向专业化方向发展。
5、加强企业人力资源管理
现代企业的竞争根本上是人才的竞争,任何有效的战略都是由人来制定和开展的,因为这个原因,企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。现目前我们国内中小企业主要存在人力资源管理观念滞后;缺少科学有效的人才引进与开发机制;人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。
6、特色经营战略
中小企业大多数情况下没办法做到大型企业那样的规模经营,这个问题就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面很难与大企业相抗衡。
中小企业要按照自己的经营能力处理好特色和成本当中的关系,这也是其战略成功的重点。