员工培训案例有哪些，企业的员工培训案例

员工培训案例有什么？

答：员工培训是企业提高员工素质与技能进一步达到企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且，还可以激励和稳定优秀员工。然而在开展培训时，企业假设不重视，而且对工作也不负责任培训自己的一部分规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中产生的培训问题就与小看这些规律和原则相关。

培训与需求严重脱节。在一部分培训收效不佳的企业里，高层觉得：“钱没少花、精力没少投入是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白目前的员工究竟想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来全部人的不满。王先生不是以员工是不是需为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目标，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让各位考生同喝“一罐药”。

员工层次含混不清。按照岗位特色、员工层次选择适合的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需掌握并熟悉计算机操作，却小看了员工层次。对所用很少甚至不需要计算机的员工来说，更加重要的是掌握并熟悉现有岗位操作技能。因为这个原因，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提升员工素质等范畴为主。

忽视了重要，要优先集中精力的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺乏的一个环节，唯有重视培训的全面评估，才可以改进培训质量，提升培训效果、降低培训成本。

培训效果评估主要涵盖反应方面、学习方面、行为方面、结果方面。前两个方面的评估可以通过问卷、笔试考试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训途中达到。反应方面旨在考察受训人员对培训内容、方法、培训讲师等的满意度；学习方面旨在了解受训人员通过培训，在知识还有技能的掌握并熟悉方面有多大提升。

而后两个方面的评估出现在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后是否有助于提高企业效率。行为方面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是不是出现变化、是不是有助于推动个人及部门工作来完成。结果方面的评估主要衡量企业是不是因为培训而经营得更好。

【对策】把培训落到实处

招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首先环节，不仅是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以通过数据大数据细分研究、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：-—我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？-我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需什么样的培训、老员工需什么样的培训等等。-—对培训的组织开展有无非常要求？从培训方法、培训时间、培训地址位置、培训考试教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

招数二：尽可能设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决计划于是不是确立可衡量的培训目标，比如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出讲解所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是不是掌握并熟悉了应掌握并熟悉的东西。类似的标准还有：-—因为培训而致使的工作数量上的提升，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。-—培训后工作质量的提升，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是不是降低。-—培训后工作及时性的改善，如达到时间具体安排要求的情况或财务报告及时呈递的情况。-—作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。

招数三：设定硬性培训考查指标体系把培训的参加次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考查指标。还可以把考查结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考查才具有真正的意义，才可以促使员工真正把培训当回事，使培训只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果。

招数四：设置问卷调查或信息反馈卡可以通过问卷调查或信息反馈卡（采用半开放式很好）尽早知晓员工对培训的意见和建议，了解培训的主要内容与实质上问题的关联度及培训内容的难度大小是不是一定程度上等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，不要员工学而无用或“消化不良”。

招数五：为员工提供反映价值的机会“合理化建议”是广为采取的方法，也可以让培训后的员工去培训未参与培训的员工，使他在教别人的途中感受自己价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

在外资企业，大多数情况下已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填写的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每一年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

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