员工培训计划要怎么写，人力资源部的培训计划怎么写

员工培训计划要怎么写？

以下建议：

第一、先要进行培训需求调查，了解一下员工和部门主管想要参与那些课题的培训。

第二、选择讲师。就像业务部门大多数情况下的讲师都是从有关部门的主管中选择或者选择基层的优秀员工担任讲师。这要早一点与领导沟通，达成完全一样意见。假设没有适合的人选，那就要请外训的讲师，这样，会涉及不少的费用。

第三、详细计划的制定。涵盖：培训时间、地址位置、参与的人员、讲师、课程大纲、费用等项目。

第四、计划的开展。按照计划逾时与有关部门沟通，确定参与培训，对整个流程进行监督检查。

第五、效果评估。培训结束以后，当场要进行效果评估，主要指的是考生针对授课内容的理解和掌握并熟悉程度；主要的是在课后要对考生在实质上工作中地运用情况进行跟踪了解，这才是培训的目标。

制定年培训计划应注意的问题

一般，各个企业都在做年培训计划，但是，因为企业管理水平、人力资源干部素质还有企业对培训有什么不一样的看法的不一样，致使各个企业的年培训计划存在很大的差异。

比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各个主管部门，然后由人力资源部汇总成年培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序差不多没有太大的差异，大部分企业都是如此。

这当中，区别在于需求调查表的主要内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一部分非常流行的课程，让部门按照需去选择，而课程的讲解时常也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则没办法准确获知，故此当需求调查表下发到部门时，部门负责所做的工作也只是根据人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，针对自己究竟需什么样的培训，对什么人进行培训，还有人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格在内容框中填写完成，就是完成了年培训计划的任务。

做得更好一点的企业，除了列出一部分课程名称之外，还会设计一部分开放式问题，如：“需什么培训”、“为什么需这些培训”，“期望通过什么方法进行培训等”，但是，主要精力都在业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们仍然是在课程后面打勾。

因为这个原因，制定年培训计划时需要大家特别注意以下三个问题：

第一，掌握并熟悉真实需求并能描述需求的来源。这里说的掌握并熟悉真实需求是指要了解各个部门现目前的工作需的培训需求，而不是时下有什么流行的课程和什么知名的讲师。不少企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查时并非从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需什么培训，而是从一部分培训机构来信来函的讲解中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的主要内容。

这样的做法比较容易误导对培训依然不会熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是好的选择，因为这个原因，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。

事实上培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都也是为了帮员工提高绩效，帮员工与企业步调完全一样，目标统一。

故此唯有从员工绩效出发的培训需求才是真实的需求，也是企业需的。从此看法出发，人力资源部在设计培训需求调查表时，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。有关这个问题后面还需要详述。

第二，年培训的目标要清晰。这里说的培训目标，实际上很简单，也显而易见，就是帮员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以按照员工的工作职责还有上一绩效周期的绩效考查，确定针对性的培训目标。比如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺少计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握并熟悉计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

第三，编写一份优质的年培训计划书。为使年培训计划的制定更有效，人力资源部应该编写一份优质的年培训计划书，年培训计划书主要考虑以下哪些方面的主要内容：

·培训需求调查

·年培训计划的制订

·年培训计划的组织

·培训总结

·培训效果评估

制定年培训计划的五个步骤

找准需求

培训计划的制定是从需求启动的。培训需求涵盖两个方面，一是年工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需做出的提高，通过两个方面的分析，得出公司年的培训需求。

其实，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因为这个原因在设计员工培训结构化表格时，要结合员工的绩效来做。详细来讲，可以设计这样哪些维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在什么地方些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划（见图表1）。

遴选需求

当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年目标任务，与培训需求进行比对，找出这当中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可按培训的主要内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可根据培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

落实课程

按照确定的培训需求，选择适合的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时还有开展时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方法的选定上，也要按照参训人员的不一样，选择出合适的方法。比如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，提高团队Team活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，培养长远发展的观点，提升中层管理者的计划、执行能力。培训方法有以上几种：选择内训或外出参与公开课方法、通过集中讨论与自学相结合的方法、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，后面由所在各个相关机构进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采取课堂学习与户外体验式培训相结合的方法，使新员工一步一步认识公司，加深对公司企业文化的理解，取得新感觉、新动力。

另外还要有落实讲师资源是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

制定预算

按照确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过对应领导的批示。在制定培训预算要考虑各种原因，如公司业绩发展情况，上年培训总费用、人均培训费用等等，在上年基础上按照培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。

做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，大多数情况下培训费用涵盖讲师费、考试教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出总体预算。在预算得出后，可以在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

编写计划

在以上工作的基础上，编写年培训计划（见图表2）。

年培训计划的审批与管理

年培训计划的审批

年培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年培训计划作为年计划的一些，完全就能够列入明年的工作计划启动开展。

初步制定出来的培训计划先在内部进行核验，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年培训计划的可执行性，找出实质上的困难，进行改善，确定一个后版本，提交给培训工作的高决策机构-总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司高领导者要从公司长远发展的的视角出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年计划中。

年培训计划的管理

培训也是存在不少风险的，比如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下哪些方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提升培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽量降低培训的风险。

此外要组织建设项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员整个过程参加，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目标实质上进程，促使其能在预算指标内按期完成任务。为使课程满足部门业务和员工的需，人力资源部需要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录-《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提升个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才可以专长和个人晋升发展的空间。

制定培训计划要本着促进公司整体目标的达到、促进竞争能力、获利能力及获利水平提升的原则，以员工为中心点，真真切切提升和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮，在为管理者提升整体绩效时，培训将发挥出大的作用。

人力资源部的培训计划？

1.

新入职培训,主要是让新入职的员工熟悉集团的基本情况、学习平日基本礼仪常识等,由集团人力资源部按照入职人员数量按季度或月统一具体安排。针对新入职员工的培训内容,我部将收集有关资料编写成小手册、制作成PPT( 3月30日前完成),培训结束后进行书面的考查,检查员工掌握并熟悉情况,并作为试用期考查的依据。

2.

业务知识的培训,主要是提高员工业务能力学习,以此提升工作效率。业务知识培训按公司业务部门板块进行,由部门主管或经理担任讲师或组织学习视频,按照需也可以外派到外面培训。主要以理论知识、实操、案例分析相结合的方法进行,培训后进行实质上操作或理论知识书面考查。

3.

强化培训,主要是对平日业务知识技能的硬性要求,通过反复培训的方法,强化员工提高工作技能。此培训可以通过举行一部分专题技能比赛的方法开展,如管家员平日基本操作规范技能竞赛、收银员操作技能竞赛

培训需求怎么写？

一是要写明培训的类别，规模，参加人员数量，培训时间，培训方法，培训地址位置等；

二是要重点写明培训的主要内容，需什么理论知识和实践岗位操作，课程设计，师资具体安排，有关设施设备，培训场地具体安排等；

三是要对培训这个时间段住宿，就歺，课余活动，培训费用等后勤保证提出意见。

查找绩效差距。培训需求分析应该从何入手，相关培训的理论觉得需要从绩效差距入手：培训之故此，必要，传统理论觉得是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实质上工作绩效当中存在着差距；新的理论则觉得也应涵盖企业战略或企业文化需的员工能力与员工实质上能力当中的差距，这样的差距致使低效率，阻碍企业目标的达到。找寻差距因素。

发现了绩效差距的存在，依然不会等于完成了培训需求分析，还一定要找寻差距的因素，因为不是全部的绩效差距都可以通过培训的方法去消除。

有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的因素，有的则属于员工个人很难克服的个性特点因素。

第一对培训需求的类别和内容进行整体解读。其次分门别类对培训需求的主要内容，根据需求的类别进行一一详述。

后对培训的需求的主要内容有需强调和补充的进行强调和补充。

如何对培训部门做培训规划？

1、员工。培训做事，分工越细越好，及时发工资，一定程度上给奖励；

2、中层－高层；培训管理一个部门或者哪些人，培训管理思想，并考查分红；

3、核心层；画饼留住优秀的，用股份或期权；培训忠于你的思想。总来说之，就是分层管理越精细效率越高；培训他们要忠诚；把你的大多数奖励、分红给那些为公司带来利润的人，末位淘汰那些渣渣，用你的制度来管理。至于培训的方法可以多样化，例如，你每天开会也是一种培训，制造一种积极健康身上的氛围。

培训需求分析的方式？

1、问卷调研法。

问卷调研法是普遍也效果是好的收集资料和数据的方式之一。大多数情况下由培训部门设计一系列培训需求有关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象在内容框中填写后面再收回进行认真分析，获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方式。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，例如事实、数据等，涵盖印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一些有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等各种方法进行。

培训需求分析的三个层次：

1、一定要在岗位任职人员的个体层次上进行认真分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参与培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析，它是从客观的的视角对组织近中期的目标，还有培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行认真分析，设计员工的培训计划。

3、是在战略方面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门目前有效工作所需的知识、技能和能力上。比如，未来需多少或什么类型的工作人员、组织是不是目前正经历和将要经历可以影响从事工作方法的巨大变化等。

如何从组织方面，任务方面，人员方面进行培训需求分析？

一、组织方面

组织方面简来说之就是从公司的视角，既然如此那，要进行培训需求分析主要从以下几方面考虑：

1、公司的战略发展。例如以后公司要开500个门店，既然如此那，我们是不是需培养一批店长，那就是需求；假设是需要在销售业绩提高到200%或更高，既然如此那，我们还要加强招商、销售等方面的培训。

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