是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。
绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标。
(二)绩效计划目标的种类
绩效目标可以分为两种类:绩效目标和发展目标
绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。
发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
(三)绩效计划的内容
员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重;完成目标的结果;结果衡量方式和判别标准;员工工作结果信息的获取方式;员工在完成工作中的权限范围;员工完成工作需要利用的资源;员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的支持和帮助;管理者与员工沟通的方式。
(四)绩效计划的制订原则
(1)价值驱动原则(2)战略相关性原则(3)系统化原则(4)职位特色原则(5)突出重点原则(6)可测量性原则(7)全员参与原则
(五)绩效计划的制定步骤:
(1)准备阶段。主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息。所需信息包括:(1)组织近几年的绩效管理资料;(2)工作分析的相关资料;(3)组织新的战略管理资料。
(2)沟通阶段。管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
二、绩效监控与辅导
(一)绩效监控
绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务:
第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础;
第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
(二)绩效辅导
绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为。
1、绩效辅导的内容:(1)探讨绩效现状(2)寻找改进绩效的方法
2、绩效辅导的步骤:(1)收集资料(2)定好基调(3)达成一致(4)探索可能(5)制订计划(6)给予信心
(三)绩效计划的调整
通常情况下,员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次,没有特殊情况不作调整。如在绩效执行的过程中,发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况,需要调整计划时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施。
第三节 绩效考核
一、绩效考核的方法
(一)系统的绩效考核方法
(1)目标管理法。
(2)平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。
(3)关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
(4)标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
(二)非系统的绩效考核方法
(1)排序法
(2)配对比较法。员工间两两比较,根据比较结果排绩效名次
(3)强制分布法。
(4)关键事件法。评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。
(5)不良事故评价法。预先设计不良事故的清单,再对员工进行绩效考核。
(6)行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时只需将员工的行为对号入座即可。
(三)各种绩效考核方法的比较
二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法
(1)晕轮效应:因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。
克服晕轮效应的核心:消除主管的偏见。
(2)趋中倾向:员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。
克服趋中倾向:一方面,主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况;另一方面,采取强制分配法、排序法等方法。
(3)过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。
克服方法:选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训;或者采取强制分配法消除评价误差。
(4)年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。
克服方法:通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
(5)盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
(6)刻板印象。个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。
克服方法:注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征出发进行考核。
(7)首因效应。据第一印象去判断一个人。
克服方法:多角度考核。
(8)近因效应。近的或终的印象往往是强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。
克服方法:考核前,先由员工进行自我总结。
三、考核者的培训
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