概率学中P(A∣B)是什么意思如何计算算，墙的高厚比怎么算?

条件可能性公式： P(A|B) = P(AB)/P(B) P(A|B)-在 B 条件下 A 的可能性.即事件A 在另外一个事件 B 已经出现条件下的出现可能性. P(AB)-事件A、 B同时出现的可能性,即联合可能性.联合可能性表示两个事件共同出现的可能性.A 与 B 的联合可能性表示为 P(AB) 或者 P(A,B). P(B)-事件B出现的可能性. 条件可能性　示例子：就是事件A 在另外一个事件 B 已经出现条件下的出现可能性.条件可能性表示为 P(A|B),读作“在 B 条件下 A 的可能性”.

砖墙、砖柱的计算高度与墙厚或矩形截面柱边长b的比值称为高厚比，即β=h0/b。

假设砖墙、砖柱的高厚比β过大，刚度就可以不够，稳定性也差。按照长时间的实践经验，要求砖墙、砖柱的高厚比β不能超出允许高厚比〔β〕,以保证砖墙、砖柱在施工和使用阶段的稳定性和刚度。

苏联、英国及澳大利亚等国的相关规范中都规定了对应的允许高厚比。中国按照实践经验，在设计规范中规定砖墙、砖柱的允许高厚比【β】值。通过验算如高厚比不符合相关规定和要求，可采用增多砖墙厚度、加大砖柱截面尺寸及提升砂浆标号等多项措施加以处理。

β系数是一种风险指数，用来衡量很小一部分股票或股票基金对比整个股市的价格波动情况。β系数是一种评估证券系统性风险的工具，用以度量一种证券或一个投资证券组合相对整体市场的波动性，在股票、基金等投资术语中常见。

β系数反映了金融产品对市场（或大盘）变化的敏感性，其实就是常说的个股与大盘的有关性或通俗说的“股性”。可按照市场走势预测选择不一样的贝塔系数的证券以此取得额 外收益，非常合适作波段操作使用。当有很大把控掌握预测到一个大牛市或大盘某个不涨阶段的到来时，应该选择那些高贝塔系数的证券，它将成倍地放大市场收益率，为你带来高额的收益；相反在一个熊市到来或大盘某个下跌阶段到来时，你应该调整投资结构以抵御市场风险，不要损失，办法是选择那些低贝塔系数的证券。

你这么理解，B就是投资组合涨跌与市场（大多数情况下用指数代表）涨跌当中的统计关系。大多数情况下把投资组合涨跌分解为该组合独特原因（表示为a）和市场涨跌（表示为B）。B代表指数涨跌1单位，导致组合涨跌多少倍的涨跌。

绩效考查系数涉及到两个方面，即纵向考查系数和横向考查系数的设定2个部分。

1、纵向考查系数设定

部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考查系数（大多数情况下来说，部门考查系数就是负责人的考查系数，当然也有负责人还担负一部分个人指标（例如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考查系数*个人考查系数）。

假设该部门有分组、组下边有班是否还会是相乘的关系，还要另外单独考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考查系数×班考查系数×组考查系数×部门考查系数，我觉得是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平有关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而致使班考查、组考查变差，以此B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考查系数采取分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上就可以。

2、横向考查系数设定

详细到某位员工C，他的重点指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效成绩=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考查系数×C2考查系数×C3考查系数×部门考查系数T。有不少HR经理可能觉得C的绩效分值= [C1分值×C1考查系数﹢C2分值×C2考查系数﹢C3分值×C3考查系数] ×部门考查系数T，C1考查系数﹢C2考查系数﹢C3考查系数=1。我不可以说后者就是错的，但是，后者时常致使员工工作抓大放小，起不到全面提升工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就可以更好；有一项差，绩效成绩就不会太好；假设好几项分值都较差，会更差，故此，这样的设计是会非常大促进员工去努力工作的。

C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工自己独立负责的，故此只要员工方式得当，积极努力是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。实际上累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方法，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计实际上传达了公司对某些业务的重视程度是不一样的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。

我觉得考查员工的各个指标有关性很强的情况下，工资发放系数可以采取累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到对应的反映，只要按照官方要求努力工作就可以有成果；而假设各项工作有关性不高，应该采用分权重相加的方式，因为各项工作有关性差，影响原因明显不同，假设累乘会因某一项工作结果的不太好导致整体绩效更差，但是，未必是员工个人的问题。

故此员工各项工作考查指标有关性强，说明影响原因类似，只要员工努力就可以带来一定表现，假设单项工作绩效差，仅仅会是员工的问题，可以采用累乘法；但是，假设员工各项工作考查指标有关性差，则说明各项工作的影响原因不一样、多样，员工努力也许还未必保证每一项工作都很好的完成，故此，应该采取分权重相加方式，也就是在肯定员工努力的情况下适合的判断绩效。

3、部门（团队Team）系数挂钩的方法

以上两个部分处理了用什么样的方法发放绩效工资更具有激励性，下面我就单讲一下当个人考查系数与部门考查系数（班、组或团队Team等）挂钩时的一部分方式：

1）实质上成绩。这样的是常见的，就是以部门（班、组或团队Team等）的实质上考查成绩变换为考查系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考查系数*部门考查系数，这样的方法是为简单的，但是，时常使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不满足以客户为中心的流程化的要求，会导致部门间协调配合不顺畅，不可以提升效率。

2）与其他部门业绩挂钩。这样的方法考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考查系数*（部门考查成绩/全部部门考查平均分），这样的方法会使部门间形成竞争，可以激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门时常会大开大合，考查系数有的时候，候会1.4，有的时候，候会0.8,；而职能部门会比较稳当，时常在1.0上下徘徊。这时，在应用时可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考查系数*（部门考查成绩/全部部门考查平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需领导对各个主管部门的实质上工作情况，还有市场情况、竞争对手还有行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围大多数情况下为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是各位考生都好，我是不是好。例如 房地产业发展很快，本公司的发展是不是可以达到平均发展速度以上还要慎重新再来考虑一下。

3）总额控制法。这时公司是根据对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。例如一个企业的后厨部，个人业绩考查不是太好量化或评定，故此，企业会对部门进行考查，奖金直接需部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，差不多分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考查系数/ 全部人岗位工资乘各自绩效考查系数之和）

1)单向观测高差计算实用公式 在A点观测B点的高程为： h12 = S0tanα12 + CS02 + i1 – a2 式中：S0：A、B两点间的水平距离 C：垂直折光差与地球弯曲差综合影响的系数，又称球气差系数； α12：A点观测B点的垂直角； i1：A点仪器高； a2：B点觇标高。 2)用斜距d计算高差的单向公式 h12 = dsinα12 +((1-K)/2R)d2cos2α12 +(1-H2/R)+ i1 – a2 式中：H2：照准点的大地高； d：A、B点当中的倾斜距离； K：折光系数 α12：A点观测B点的垂直角； i1：A点仪器高； a2：B点觇标高。