市场竞争系数公式，竞争系数怎么看的

竞争指数=相对市场份额品牌忠诚度品牌成长指数百分之100。

竞争系数是综合反映品牌现在、以后整体竞争实力，它是通过对多个指标检测后进行综合分析而得的指数。 其计算公式为：竞争指数=相对市场份额×品牌忠诚度×品牌成长指数×百分之100；

这当中：品牌成长指数=某品牌的消费者份额/该品牌的保有率×百分之100；

意义：品牌竞争力指数综合反映品牌现在、以后整体竞争实力，在同时非常多个品牌竞争力量时具有很好的量化作用，但是，在采用详细的决策时意义不大。

竞争系数3.4意思是3.4个人竞争1个指标，竞争系数越小越好，在如：1.2的意思是招收录取1个人有1.2个人竞争，2的意思是招收录取1个人两个人竞争。

竞争系数3.3意思是3.3个人竞争1个指标，竞争系数越小越好，在如：1.2的意思是招收录取1个人有1.2个人竞争，2的意思是招收录取1个人两个人竞争。

竞争指数=相对市场份额品牌忠诚度品牌成长指数百分之100。

意思是专升本竞争系数已经达到1表示有难度

详细来说，工资的绩效系数表示员工所担负的工作责任和职责的难度程度，还有员工在完成这些工作责任和职责时所展现的能力和绩效。

工资的绩效系数的计算方式可能会因企业的不一样而带来一定差异。一般，工资的绩效系数是按照员工的职位、工作责任和绩效进行计算的。

建立岗位绩效工资制是我们国内第四次事业单位工资制度改革的主要内容,现在大多数事业单位已经由岗位工资和薪级工资代替原来的固定工资和活工资。

一、计提：

非经营人员计提的绩效工资总额=非经营人员岗位工资总额×绩效工资总额控制比例×绩效考查系数

绩效考查系数=绩效考查成绩÷100

绩效考查成绩=(达到利润额完成率×百分之40+企业营业额完成率×百分之30+经营中标额完成率×百分之10)×100+安全质量情况考评分×百分之20

二、考查分配：

员工绩效工资=员工岗位工资系数×考查系数×绩效工资基数

考查系数=考查成绩÷100

绩效工资基数=岗位工资总额÷绩效分配总系数

养老金：单位百分之20，个人8%；失业金：单位2%，个人1%，住房公积金：单位百分之10，个人百分之10，医保金：单位7.5%，个人2%，生育保险：单位0.7%，工伤保险1.2%

工会经费：按工资总额的2%计提。

1.将个人的收入同其自己的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增多企业的固定成本。

2.严格的、长时间的绩效工资体系是一种有效的方式，让公司持续性改进员工的工作能力、工作方式，提升员工绩效。

3.这样的方式使绩效好的员工得到了奖励，同时也可以获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气时，虽然没有奖金了，但是，因为工资成本很低，公司也可不炒人、少炒人，让员工有安全感，增多员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充裕的人才储备。

1.绩效工资鼓励员工当中的竞争，破坏员工当中的信任和团队Team精神。员工当中会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需团队Team合作才可以有好的产出的企业，这样的方式就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。假设员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不完全一样，就可能出现个人绩效提升，组织的绩效反到是降低的情况，这时候这样的方式就失去了价值。比如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出不少免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。比如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司出现不信任。再如医生为了增多效益，可能会给患者开高额药方，做没有必要要的昂贵检查。这样的做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，以此不出意外的情况大概致使单位领导更为严重的腐败行为.

企业决策层在决定是不是采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是不是有违组织的宗旨?是不是促进达到企业的战略目标?是不是能提升企业的绩效?只要方案适合，绩效工资确实能给企业带来好处。

一、绩效考查成绩

1、绩效考查计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考查(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪；360度考查总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方法

1、月度绩效奖金计算方式:

每月从个人该月基本工资中提取百分之10为个人奖金基准金额,按实质上达成效果之优劣核算奖金金额；

计算方式:个人绩效奖金=该月基本薪资*百分之10*部门系数*个人考查等级系数.

2、年绩效奖金计算方式:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

(系数由公司管理委员会按照年利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考查以连续工作月数计发

三、如何列出考查项目标计算公式

1、倒扣型计算方法及其应用

2、统计型计算方法及其应用

3、比例型计算方法及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地开展奖惩，一般采取绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考查系数×个人考查系数×奖金基数

六、有关二次分配的问题

假设员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资第一需按照部门考查成绩在部门间进行一次分配，然后再按照员工考查情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考查系数)]×某部门加权价值×该部门月度考查系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人员数量?应删去×员工月度考查系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考查系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不一样部门和不一样岗位的工作价值不一样，需用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。

这当中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人员数量)，岗位价值系数需通过岗位评价出现，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需按照岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考查体系的范畴。未做针对评价以前，可采取“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。假设公司觉得现有员工工资额度还有据此计算的价值系数均不合理，还需通过重新进行薪资设计加以处理。

在该方案中，公司将绩效工资第一分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考查系数相关，同时也与部门业绩相关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在这里基础上考虑将部门经理与员工的考查和绩效工资分开进行。一般，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易致使部门经理在考查员工和处理个人利益时左右为难。那么将部门经理的考查和分配放到公司层，促使其与员工考查和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，促进部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考查员工。

该方案中，公司需从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

七、成绩虚高的纠正

我的考虑是把部门绩效成绩作为参照，部门平均分低于此成绩的，则证明评分偏低，系数就可以大于1；部门平均分高于此成绩的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的情况，且满足组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效后折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值好与企业效益挂钩，按比例增减。

八、绩效差异调整

绩效考查的目标是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提高。绩效考查是一项复杂而详细的工作，在开展的途中，因为种种原因的影响，可能会造成考查结果的偏差，以此影响考查的效果。下面，笔者将就考查之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的讲解。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是因为考查指标本身难度大小设置的不一样而带来的，例如公司一部分主营业务部门的指标大多是量化，且要求较为严格，而其他部门则大多是定性指标，考查要求相对简单；另一种则是因为各个主管部门经理对考查尺度的理解和把控掌握不一导致的，例如某个部门经理对员工考查要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考查要求不高。

有观点觉得，为调整部门当中绩效指标难度大小差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的途中应该在部门当中考虑综合平衡。但笔者以为，因为各个主管部门工作具有特殊性，超级难找到平衡的标准，若强求平衡还可能会造成对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简单方便并且有效处理这一问题，可以采取以下方式：

(1)方式一：

在指标设置时，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。例如，公司对销售人员考查指标的设置比较严格，很难完成，而对后勤人员的考查比较宽松。在这样的情况下销售人员“完成难度”一项完全就能够得到非常高的成绩，而后勤人员成绩很低，以此使整体成绩更为客观。

(2)方式二：

这样的方式是将“完成难度”以“难度系数”的形式独自设立，与考查的结果相乘，来进行修正。例如，某个员工的考查成绩为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其后成绩为80*1.2=96分。也可考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上面说的调整，可以不要员工或部门为了提升考查成绩而有意或恶意压低考查指标达成难度的情况，并促进促进员工持续性改进工作，向高难度的目标挑战。

调整因为各个主管部门经理对考查尺度的理解和把控掌握不一导致的非绩效差异主要有以下几种办法：

(1)方式一：

设立公司的整体绩效基准分(可以是我们全体员工绩效考查的平均数)，对各个主管部门的考查均值和员工的考查成绩进行部门差异调整，详细请看下方具体内容：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考查实质上成绩为B，该员工所在部门绩效考查平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，按照部门差异调整员工绩效考查成绩为B1=B-D，员工绩效考查系数可以对应的定为B2=

B1/A.这样的调整方式是假定部门绩效均维持在完全一样的水平上，使部门间绩效相尽的员工考查成绩接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例子：

某员工甲，绩效考查成绩为90分，部门考查平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后成绩为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考查系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考查成绩为80分，则调整后考查成绩为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考查系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不一样部门的但业绩相近的员工丙，因为部门经理对考查标准把控掌握比较严格，绩效考查成绩为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考查成绩为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考查系数为B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方式二：

在实行部门考查的公司，为了反映部门绩效与员工绩效的完全一样性，还可以根据下列办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考查的指标。例如设部门考查在员工考查中占有百分之20的比重，既然如此那，调整后的员工考查成绩应为：

调整后考查成绩=实质上成绩*百分之80+部门考查成绩*百分之20

针对部门经理等一部分在本部门中发挥重要作用的岗位，可以一定程度上加大部门考查成绩的比重。

第二，可采取员工考查成绩加部门修正值的办法修正。

调整后考查成绩=员工考查成绩+部门修正值

部门修正值=部门考查成绩-部门员工考查平均成绩

假设公司的岗位评价比较完善，既然如此那，部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考查成绩-Σ部门员工考查成绩*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考查成绩转化为系数，对员工考查进行修正：

调整后考查成绩=员工考查成绩*部门修正系数

例如，可将考查成绩超越85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考查根据1.2的系数修正。假设该部门员工实质上考查成绩为80分，则修正后成绩应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以反映责任重者要承受高风险，享受高激励。例如，当普通员工的考查系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.

(3)方式三：

通过考查流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考查可在部门考查结束，并且部门考查结果得到确认后进行。因为部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而取得的，部门经理在对下属员工进行考查时，就可按照本部门的考查结果来掌握并熟悉尺度。在本部门业绩优秀时，可一定程度上提升部门内员工的考查成绩，当部门业绩较差时，可一定程度上压低部门内员工的考查成绩。这样，也可使员工绩效与部门绩效保持完全一样性。

出价系数分为三类：排名倾向，排名胜出，点击大化。

简单点总结就是：

1、排名倾向：自己使用出价系数，期望[关键词]达到自己希望的排名。

2、排名胜出：设置对手后使用出价系数，与对手竞争排名。风险与收益各半。

3、点击大化：针对部分（新增或潜力）的重点词或整个账户[关键词]使用，尽量获取更多高质量点击。

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