2019考研管理学之经典案例分析学习(3)

　　在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。

　　没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。

　　一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。

　　联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。

　　而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。

　　在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。

　　选择题：

　　1.联想公司在管理人员选聘上，主要采取：

　　A内升制 B外求制 C内升制与外求制相结合 D组织推荐加考核

　　2.联想公司认为人才有三种类型：(1)能独立作好一摊事(2)带领一群人做事(3)能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的：

　　A技术技能，人际技能和概念技能 B人际技能，概念技能，技术技能

　　C人际技能，技术技能，概念技能 D人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的

　　3.联想公司提出了人才所具备的六条标准，这反映出：

　　A人才的标准在客观上有一个固定的模式 B人才标准是必要条件，但不是充分条件

　　C确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜 D组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准

　　4.联想公司的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明：

　　A人才培养只能慢慢来，不急于求成 B人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干

　　C不会做小事，就做不成大事 D人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验

　　5.联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意：

　　A强强联合，集中企业中能力强的人组合 B突出强调老、中、青三结合 C突出强调集中各类专业人员 D突出强调团结协作，个性互补

　　参考答案：1.A 2.A 3.C 4.D 5.D

　　二、案例分析之总裁的管理

　　美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报那些是.具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“那些人代表了本公司的决心?”

　　他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到那些支持?经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。

　　这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平...”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。