2019考研管理学之经典案例分析学习(4)

　　我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢?”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我?”“工作不知道还保不保得住?”“提了意见后不知会不会秋后算帐?”可是总裁意志坚定，计划终于成功。

　　一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。

　　问题：该公司为什么能迅速扭转局面?

　　答案要点：关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到自己和言论领袖之间短的距离，即使.高层的意图以小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。

　　三、案例分析之王业震现象

　　1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上(其中5人为大学本科)。

　　新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

　　该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。

　　在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。

　　日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3——9人。

　　归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

　　一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

　　经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。

　　他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。

　　活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职?”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”

　　“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。

　　任务提前完全后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。”

　　忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。

　　全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公室，一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。

　　王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。