人力资源社会环境分析怎么写，人力资源分析包括哪些内容ppt

第一章 人力资源管理环境

人力资源管理环境的内涵

人力资源管理的外部环境分析

人力资源管理的内部环境分析

一、人力资源管理环境的内涵

这里说的人力资源管理环境，其实就是组织人力资源管理活动的不可控制的参加者和影响力。

人力资源管理环境主要由2个部分构成，即外部环境（External environment）和内部环境（Internal environment） 。

外部环境是由那些从外部影响组织人力资源管理的原因构成，诸如劳动力市场、经济原因、政治原因、法律原因和社会文化原因等；

内部环境是由那些从内部影响组织人力资源管理的原因构成，诸如组织的目标、组织的政策、组织的管理方法、组织文化、组织的性质与员工的类型等。

二、人力资源管理的外部环境分析

在分析外部环境时，都采取英国学者提出的PEST模型。

因人力资源管理同劳动力市场有着非常密切的关系，故在分析其外部环境时，还需要分析劳动力市场情况。

人力资源分析机制涵盖数量、类别、素质、年龄结构、 职位结构分析

（一） 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是不是与企业机构的业务量相匹配，其实就是常说的检查现有的人力资源配量是不是满足一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方式运用上，一般有以下几种：

1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需多少时间，这个时间涵盖正常作业、疲劳、延误、工作中所身处的环境配合、努力等原因。定出一个标准时间，再按照业务量多少，核算出人力的标准。

2、 业务审核查验。业务审核查验是测定工作量与计算人力标准的方式，该方式又涵盖两种：

（1） 好判断法。该方式是通过运用各个主管部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

（2） 经验法。该方式是按照完成某一个生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某一个工作所需的人力标准。

3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查是一种统计推论的方式。它是按照统计学的原理，以随机抽样的方式来测定一个部门在一定时间内，实质上从事某一个工作所占官方要求的时间的百分率，从而百分率来测定人力通用的效率。该方式运用于没办法以动作时间衡量的工作。

4、 有关与回归分析法。有关与回归分析法是利用统计学的有关与回归原理来测量计算的，用于分析各个相关机构的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，完全就能够分析计算现有的人员数量是不是合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的情况。

（二） 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它涵盖以下两种方面的分析：

1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能不少，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的原因，这些原因可能涵盖以下哪些方面：企业处在哪种产品或市场中，企业运用哪种技能与工作方式，劳力市场的供应状况如何等。

2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不一样而带来一定不一样。近的研究发现，一部分组织中的间接人员时常不合理的膨胀，该类人员数量的增多与组织业务量增长并无联系，这样的情况被称为“帕金森定律”。

　（三） 工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。大多数情况下来说，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都期望能提升工作人员的素质，以希望人员能对组织做出更大的奉献。但其实，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需为前提。因而，为了达到适才适用的目标，人员素质一定要和企业的工作现状相匹配。管理层在提升人员素质的同时，也应该积极提升人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一些，一个企业及组织中，不难发现一些人员的能力不够，而另外一些人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其处理方式有以下几种：

（1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2） 改变及强化现职人员。运用培训或帮助方法，来强化现职人员的工作能力。

（3） 更动现职人员的职位。假设上面说的两种方式仍没办法达到希望时，表示现职人员不可以胜任此职位，因为这个原因应予以改变。

以上三种处理方式究竟以选用哪种比较好，事先需考虑以下哪些原因：

（1） 加强培训能不能是当事人带来一定进步。假设加强培训能够让能力不够的员工带来一定进步时，则没有必要采用更动人员的措施。

（2） 担任这个职位可能时间长度。假设某员工任这个职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采取临时性的调整。

（3） 是不是情况紧急，非马上改善不可。假设该职务非常重要。足以影响组织目标的开展，则一定要采用组织措施；不然应该做到尽量不需要组织措施处理。

（4） 是不是影响组织士气。将某员工调职是否会影响其他员工的情绪是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5） 有无一定程度上的接替人选。假设短时间内没办法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采用缓进的措施，避免损失更大。

（6） 此职位与其它职位的有关性程度。假设此职位与上、下、平行多个其他职位的有关往来频度很高，则不应采用太突然的措施，以不要影响其他职位的效率和工作进展。

（四） 年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可以按照年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进一步得出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下方罗列出来的情况。

（1） 组织人员是不是年轻化还是每天都变得更老化。

（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

（3） 组织人员工作的体能负荷。

（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔比较好。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人员数量多，代表20~35岁的低龄员工。

（五） 职位结构分析

按照管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有一定程度上的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，还有部门与层次的多少。假设一个组织中，主管职位太多，可能表示下方罗列出来的不当的结果：

（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且，部门与层次太多。

（2） 显示工作程序繁杂，增多沟通协调的次数，浪费不少时间，并容易致使误会和曲解。

（3） 因为本位主义，导致相互牵制，势必降低工作效率。

（4） 产生官僚作风，星辰官样文章。

一般涵盖以下详细内容：

（1）职务分析与设计。

（2）人力资源规划。

（3）员工招聘与选拔。

（4）绩效考评

（5）薪酬管理。

（6）员工激励。

（7）培训与开发。

（8）职业生涯规划。

（9）人力资源会计。

（10）劳动关系管理。

这里面有人力资源管理工作的六大主要模块：

（1）人力资源工作规划

（2）招聘与配置

（3）培训与开发

（4）绩效管理

（5）薪酬与福利管理

（6）劳动关系管理

1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

一、人力资源规划：是为了让企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以达到涵盖个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，以此求得人员需求量和人员拥有量当中在企业未来发展途中的相互匹配。

二、员工招聘与配置 根据企业经营战略规划的要求把优秀、适合的人招聘进企业，把适合的人放在适合的岗位。

三、绩效考评 从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价反映人在组织中的相对价值或奉献程度。从外延上来讲，就是有目标、有组织的对平日工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

四、培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提升员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工目前和以后的工作绩效的提升。

五、薪酬福利管理 是指员工为企业提供劳动而得到的各自不同的货币与实物报酬的总和。

六、劳动关系 劳动者和用人单位（涵盖各种企业、个体工商户、事业单位等）在劳动途中建立的社会经济关系。

人力资源分析机制涵盖数量、类别、素质、年龄结构、 职位结构分析。

对HR，特别是志愿进入管理层或已经进入管理层的HR来说，人力资源管理分析报告基本上算是家常便饭，更有甚者觉得，写好各自不同的报告已经成为HR进阶的必备技能了。那么HR的人力资源管理分析报告应该怎么写呢？

第一，我们应该先了解目前写报告的分析目标和目标。人力资源管理报告无疑是为了量化管理与数据分析，非常是在数字化转型大浪淘沙的现如今，人力资源管理数据化已经上升为关系企业数字化转型成功与否的大问题。

在传统印象中，人力资源管理时常是被边缘化的、辅助型的、服务与执行功能的角色。但是在数字化转型之中，人力资源管理作为人才流转与管理的重点部门和部门职能的联结部门，不可以不、也十分合适做组织结构改革、协同方法线上化的“排头兵”。不论形式如何，处于数字化转型这个时间段的HR都面临着“减本提效”的现实需求，一定要从人力成本管理和员工生产力开始，也被期待用数据帮决策，这一切算是HR的人力资源管理分析报告担负起更大的责任，也有了严格的要求。

大多数情况下的人力资源管理分析报告一般涵盖：1.人力资源基本数据统计分析，例如人员结构、年龄结构、学历结构、人员净增长率、人员流动率、人力成本报表甚至财务资本报表等；2.人力资源管理基础工作现状还有实质上的困难分析，例如对基本数据的异常波动、生长趋势作出解释、诊断和预测；3.针对性改进措施及建议，例如针对组织结构优化、人力资源规划、工作分析、薪资福利管理、绩效考查、招聘与选拔、员工培训及开发、企业文化等提出可行性建议。

按照报告对象和时间的不一样，人力资源管理分析报告也分月报、季报、年报；有给主管的、给财务的、给boss的、给股东的；有简报，带附件的细表；有人力资本利润表、人力资本负债表、人才流量表和人力资本预测表、组织绩效框架模型等。“千表万格”，层出不穷，更让人为难的是，有的时候，还要有对其他企业、竞争企业、行业的人力资源管理状况进行认真分析，这些东西数据时常掌握并熟悉在少数专业行业平台手中，不好入手。

作为HR，需要在事务性工作之余，把这些数据统一到一起是一项繁重而细密的工作，要找到这当中的分析价值点也很考虑判断力，假设是突然“杀到”的报表需求更是让人如临大敌。碰见这样的情况，可以考虑使用钉钉智能薪酬，员工花名册、岗位异动、薪资历史数据与现目前数据、人力成本等一手掌握并熟悉，直观准确地帮HR提高人力资源管理分析报告的效率与质量。

1.做企业是产品和人品的结合。

2.了解企业的产品策略_成本优势，技术优势，质量优势等。

3.在这里基础之上，明确对人品的基本要求即人力资源的需求:如研发人才，大多数情况下工程技术人员，普通技工的组成和结构比例等。

4.学历，年龄构成，不一样员工个性占有比例一般有量化指标。不一样产品策略，指标有倾向性。

5.比较上面说的指标。找出差异，补上来差异。

6.供参考。

想要运用人力资源进行认真分析实际上很简单，通过人力资源数量分析就可以够得到很正确的答案，而人力资源数量分析所包含的主要内容就有不少，像员工工作的每一个步骤都可以用来量化，通过记录一个员工在工作中所消耗时间，就可以够得到一个员工在工作中所付出时间，并且对员工所创造的价值也会有一个很好的说明，以此完全就能够看到这个员工是不是满足企业的要求是否可以为企业创造价值，故此，通过人力资源来进行认真分析会更清晰。

还有一点是通过人员类别的分析，这个人员类别是指不一样工作中的人员，根据不一样人员的工作能力来判断一个人是不是合适在这个工作岗位，而这个能力是比较容易完全就能够看出来的，这一点很直观。同时还可按工作性质来分类，企业内部的人员有直接的工作人员和辅助的工作人员，时常有不少企业出现辅助工作人员过多，而致使企业的损耗很大，像这样的员工就要运用人力资源来分析，给企业一个更合适的工作体系。

1、增值原理

增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提升和人力资源存量的增大。

我们清楚，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提升主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、这当中更为重要的是教育培训投资。为了使企业中的员工提升其生产效率和生产能力，就一定要对其进行业务培训。

2、激励原理

激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求想法给予满足的允诺，来强化其为取得满足就一定要努力工作的心理动机，以此达到充分发挥积极性，努力工作的结果。

我们清楚，人的能力唯有在工作中才可以发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力时常是不等量的，这除了受到诸如工作中所身处的环境的好坏、工作条件的良好程度，还有单位或组织内人际关系(涵盖上下级关系、同事关系)的协调、配合情况等客观原因影响之外，还需要受到人的积极性的发挥程度这一主观原因制约。在客观原因一样的条件下，主观原因是个人能力发挥的决定性原因。

人力资源管理者的任务不只是以取得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织取得人力资源后面，还需要通过各自不同的开发管理手段，合理使用人力资源，提升人力资源的利用率，针对这个问题就一定要坚持激励原理。

3、差异原理

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提升人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有具体了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力因为受到身体、受教育程度、实践经验等原因的影响而各自不一样，形成个体差异。就个体能力来说，这样的差异涵盖两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。

承认人与人当中能力水平上的差异，目标是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不一样能力层次的人，应具体安排在要求对应能级层次的职位上，并赋予这个职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

4、互补原理

在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，大家唯有结成一定的关系或联系，形成一个群体才可以共事。因为这个原因，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所担负任务的完成好坏。

现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员当中肯定是密切配合的互补关系。人各带来一定长也各带来一定短，以己之长补他人之短，以此使每个人的长处得到充分发挥，不要短处对工作影响，这个问题就叫做互补。

5、变动原理

变动原理指的是人力资源的供给与需求要运用持续性的调整才可以求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要持续性调整达到重新适应，这样的不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是变动原理的反映。变动原理使我们认识到人力资源规划的重要性。

现目前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，一定要有一支规模一定程度上，素质非常高的员工队伍，如何在组织需时和需的岗位上及时得到各自不同的需的人才是组织增多竞争力，达到战略目标的重点。针对这个问题，一定要对组织现目前和未来各自不同的人力资源的供求进行科学的管理和规划。