如何提高企业执行力，如何提高员工的责任心和执行力

有关执行力的理解 “执行力”一词是近几年来提出来的，针对其内涵，大家从不一样的的视角有着不一样的理解。

这里说的执行力（Execu-tive Ability）就是将战略规划落到实处。

它是一种由企业领导者发起并先掌握并熟悉，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。

就个人来说，执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务；针对企业，则是将长时间战略循序渐进落到实处，达到企业经营目标的能力。

归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化是企业赖以生存的一种能力，也是企业成功的一个必要条件。

当企业的战略方向已经确定或基本确定时，执行力就变得为重要。

就执行力所建立的基础和开展的主体来说，它有以下三个特点： 1.可执行性 执行力的可执行性是建立在企业有效的战略基础上的。

假设没有执行力，既然如此那，企业的战略后是一句空话；假设战略本身不满足实质上或者缺少可行性，既然如此那，执行力也无从谈起。

制定可行的企业战略，需详细的选择、评估战略，并把它转化成为员工的行为，还需要及时地对战略的执行跟踪补充。

故此，说，可执行性是执行力与生俱来的特性。

2.可接受性 执行力的可接受性是指建立在管理者和员工当中的关系，还有员工对有效的战略接受程度上来说的。

假设一名员工和上级关系不融洽，针对想开展的战略觉得希望的程度不高，既然如此那，基本上员工的可接受性就差，这个企业的执行力就差。

假设一名员工和上级关系融洽，针对想开展的战略觉得希望的程度高，既然如此那，基本上员工的可接受性就好，这个企业的执行力就好。

3.实践性 从战略、计划、开展到控制，从组织结构的设计到管理制度的制定，到企业文化的形成，无时无处不反映着执行力的作用，它贯穿于企业运营的整个过程，反映在一点一滴的工作之中。

这个问题就说明，执行力是与企业的各项工作息息有关的。

执行力的实践性是企业实践过程、实践成功与否的重点，它是企业的我们全体员工共同为确实现企业的目标的能力的反映，也是在实践的途中持续性提升执行力的重点。

假设执行力不具备实践性，既然如此那，基本上所制定的战略不具有可行性，进一步说执行力不具有可执行性。

凡是发展快而良好的全球级别企业，都是执行力好的企业。

比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来十年内，需要承担的挑战就是执行力。

”一流企业的一个共同特点就是卓越的执行能力。

战略的错误可以致使企业的失败，但战略的正确却不可以保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。

在战略上完全踏空而失败的公司依然不会多，更多的公司是在基本上同样的战略方向下因执行力的缺乏在竞争中拉开了距离。

可见，执行力在公司的发展中能够有一个更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且，可在此途中夯实、优化战略的方向。

执行系统的四个误区 近来研究表达，在企业成功的要素中，执行占百分之60，故不少企业纷纷启动进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但这当中仍有很多的问题，现分析请看下方具体内容： 1．核心重点误区 “本次会议的重点决策共15条，核心点10个。

”一部分主管或经理常说与之类似，。

事实上只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？重点经常是急需处理的两三个核心问题。

假设把假重点和真重点都混在一起，下面的人没办法合理地配置时间和精力，没办法专门去处理核心问题，这肯定会挫伤企业执行力。

2．机会主义经营思维的误区 企业做大后面，便面临着两种选择：专业化或多元化。

大多数情况下来说，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但是在扩张的途中，不少企业经营的机会主义思维，让经营战略、管理制度与管理观念朝令夕改，令员工无所适从，后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。

3．细节误区 差距从细节启动，1%的细节可能致使百分之100的失败。

可以假设，一个餐厅什么都好，但端菜小姐的手却很油很脏，那结果将会是什么样的呢？结果不出意外的情况大概就是这么一个细节将致使前面全部的执行效益为零。

4．激励机制误区 主要的表现形式有两种，一是考查A，奖励B，即对A进行严格考查，但把奖励给了实质上没被真正考查到的B，那就是没能区别投机取巧的人所致使的。

一般投机取巧的人擅长于做表面工作，而踏实做事的人反到是不擅长这些，结果一考查，踏实的人反到是不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。

二是只奖励成功者，不奖励失败者。

这样的激励机制将可能会造成“只重视结果，不重视，而且对工作也不负责任精神和思想”，这样的做法对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更气馁。

提高执行力的重点 企业要培养好的执行力，就要建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为。

要建立起一个健全的组织执行力，一定要要包含以下的主要内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队Team和企业的执行语言（执行工具）等等。

1．构建执行框架 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息有关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、合适的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。

高度集权的管理模式可以使管理者扁平化沟通，但也容易让管理者当中责任不清、权利不明；民主性很强的管理模式，可以很好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的管束力较弱。

企业管理者应按照企业的实质上情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采用对应的管理模式。

但不论哪种管理模式，企业领导人一定要努力打造管理执行的有效氛围，形成执行框架。

GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。

为了加强沟通和协调，你一定要把这些墙和门拆除。

”那就是执行组织框架的都意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队Team的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。

其实每个行业、每个企业都拥有自己的特点，重要不在于采用什么样的组织架构，而在于部门当中的协调能力，这个问题就要依靠企业的执行流程来保证。

同时，应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的全部员工使用一样的语言进行沟通。

2．建立有执行力的管理团队Team 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息有关。

好的管理体制在权力结构上有一个合理、合适的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。

高度集权的管理模式可以使管理者扁平化沟通，但也容易让管理者当中责任不清、权利不明；民主性很强的管理模式，可以很好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的管束力较弱，企业管理者应按照企业的实质上情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采用对应的管理模式。

但不论哪种管理模式，企业领导人一定要努力打造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队Team。

这个团队Team是不是协调，发挥作用如何，第一主要还是看这个团队Team的核心人物，其次主要还是看这个团队Team的价值取向和整体素质。

如何培养团队Team，发挥团队Team的整体优势，打造有效的管理执行力？从客观来说，要努力打造一种“团队Team协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则。

即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。

执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵循同一条规则，直接完成工作的终端。

在这个问题上，团队Team的核心人物特别重要，其自己不要打破已制订的规则和程序，更不可以违反客观规律，以此达到有序管理。

同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵循业务流程，提升管理效率。

从主观来说，团队Team成员都要提高大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当出现不协调时，应该“求大同存小异”，多找共同点。

在工作中应发扬“有人负责我服从，没有人负责我负责”的精神，但不主张漫无目的而越位负责，非常是本职工作做不好而漫无目的越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

3．明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是不是清晰透明对执行力的影响很大，不一样层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相担负的责任密切有关。

有的企业主要领导提倡“管束大于激励”的管理观念，在管理途中，担心给予个人的权力过大而很难控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。

但是在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目标，派专人进行“一对一”的监督，被使用者做任何事都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为。

其实，这样的尴尬的局面，因为监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，常常出现信息不对称，矛盾就由此出现了，被使用者没办法坚持工作，逆反心理提高，这个时候的执行力为零。

企业领导有必要界定一下全部管理者应该做到尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队Team。

4．制定执行流程 企业的执行流程涵盖：战略流程、人员流程和运营流程。

这当中，人员流程才是企业执行流程的重点。

人员流程不仅保证企业能为今天的战略开展找到合适的人才，同时也为企业的长时间战略发展储备足够的未来人才。

除开这点更加重要的是，它还一定要提供一个完善的论功行赏机制，保证在正确论功的前提下，再进行正确的行赏。

人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人员，并区分出什么人应该离开公司，什么人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。

可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础，它是企业执行流程的重中之重。

在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理观念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理。

针对这个问题，摩托罗拉建立了世界上为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要原因之一。

5．建立管理机制 随着企业的发展，规模的持续性扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方法来管理企业已经彻底行不通了，需要在管理模式和管理机制上下功夫，要奠定制度管理的基础。

企业领导人经营企业，信誉是早的一位的，但仅仅只有信誉是不够的，还需要有一定的制度保证才可以。

因为员工需一个更开放、透明的管理制度，需建立一个顺畅的内部沟通渠道，更加重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，并不是人管人”的管理制度，增多内部管理的公平性。

在企业持续发展阶段缺乏“人本管理”依然不会可怕，而缺乏行之有效、人人平等、贯彻自始至终的制度管理才是可怕的，它可能会造成管理流程混乱。

因为这个原因，企业唯有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方法，才可以将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，不要“多头领导”，以此提升管理效率和管理执行力。

制度制定后，重要是执行。

制度制定后依然不会等于达到了管理的目标，重要是通过制度管理达到有序管理，使管理有法可依，并在管理途中持续性完善有关的制度。

在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。

其一，在管理观念上，要把优秀的管理人员从纯粹的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调完全一样的价值观念。

要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的。

假设企业没有更多忠诚的优秀管理者出现，只是因为企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。

其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不只是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这样的意识。

企业领导人还需要达到每个人都受重视的渴望，大胆放手地用人，处理好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其常常连续地出现自豪感与成就感，充分反映人才的自我价值和在企业的位置，充分达到执行力的大发挥。

授权是企业领导人重视人才、信任人才，并达到其管理执行力发挥的好途径。

6．找寻执行工具 国内的不少企业在学习GE（通用电气公司），他们在找寻GE的成功原因，并且归纳了不少。

但是有一点他们自始至终忽视了，那就是GE拥有一个很完善、高效的执行工具。

执行工具可以保证执行团队Team找出企业的问题，非常是一部分跨部门的问题，并且赋予执行团队Team真真切切有效的方式来找到处理问题的答案。

同时，也是重要，要优先集中精力的是，这些工具保证了这个途中团队Team的成员能很坦诚地进行交流和沟通。

在GE，大家建立起了QMI（迅速市场信息，主要是用于检测计划开展进度和让企业各个主管部门分享其他部门的信息的工具）、Work-out（群策群力是GE内注重变革、去除官僚、处理跨部门和跨地区问题的工具）和6Sigma（六西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需得出发、提高生产力、提升产品质量、降低成本的工具）等一部分很高效的执行工具。

这些执行工具在GE的企业执行文化建立的途中，处理跨部门、跨地区和跨事业部的问题时能够有一个至关重要的作用。

一个企业假设可以建立起这样的执行工具，完全就能够让它的员工按统一的方法来处理工作中产生的问题，完全就能够做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。

7．塑造执行文化 国内的企业有一种很有意思的情况，当一个企业产生问题时，大家时常喜欢从企业文化上找问题，但是，又发现就算找到了问题所在，想要转变企业文化是很困难的。

实际上文化第一是个结果，然后才是手段，执行文化更是如此！ 有的企业家觉得执行文化建立后完全就能够为企业带来强有力的执行力，而小看团队Team管理者执行力的提高、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立就成为空中楼阁。

因为，其实执行文化是组织执行能力提高的自然结果，而没有必要刻意地去追求。

当你在设法提高管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。

笠

提升员工的责任心和执行力，就是要有严格的制度。

1、责任心是员工干好工作的根本。

2、如何提升员工责任心，责任心要靠企业培训来处理，如何做好责任心培训和企业执行力培训呢？这是人力资源和老板头疼的问题。

有责任心这个描述常常出现在简历的自我描述上，但是，有责任心并非语言可以证明的，只有行动才可以证明你的责任心。

不讲概念的，不讲道理，责任心就是要你做的能做好，没让你做的你能认识做，这个就做考评奖励就好了常常做员工习惯了自然责任心会越来越高，还有打压员工要展示化，别藏着掖着，这样能增多凝聚力，通过上下级关系针对性做平反处理也会增多凝聚力，这个要集体参与。

　　员工在企业中的地位、改变员工积极性的意义

　　1、员工在企业中的地位

　　(1)员工是企业的基础

　　因为人是生产力三要素中活跃的、员工是企业人力资源的都，而人力资本是重要，要优先集中精力的资本，因为这个原因，唯有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。

　　(2)员工是企业成功的重点

　　目前我们国内已一步一步进入知识经济时代。在知识经济时代，人力资源，特别是优秀人才空前地被放在了一个重要，要优先集中精力的位置，更多的国家和企业相信人才是企业成功的重点，依然不会遗余力地改进和开展更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需非常多的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需。谁拥有知识型、复合型员工，谁就可以在市场竞争中站稳脚跟，取得成功。

　　(3)员工是企业发展的需

　　员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需有一支训练有素、具有很强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展途中，要持续性发展、提升员工素质，改变员工的积极性、主动性。唯有这样，企业才可以在竞争中发展壮大。

　　2、改变员工积极性具有重要意义

　　(1)发挥职工的积极性和创造性，推动企业持续性发展

　　现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，改变人的积极性，依靠我们全体员工发展企业。

　　(2)改变员工的积极性，主动性，才可以提升员工的执行力，以此提升企业的经济效益

　　在市场经济条件下，企业的目标应自始至终紧跟“顾客”这一中心做文章。其实就是常说的说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是不是遵从这一管理之“道”，将是企业成功与失败的重点。与顾客直接接触的是企业的员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，以此影响企业经营状况。

　　(3)企业的成功，主要还是看把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。

　　对企业员工分类

　　提升企业员工的积极性，需对企业员工进行分类，以便对各种员工分别采用各自不同的不一样措施。按员工工作性质可以分为：

　　1、基层工作人员（涵盖车间生产工人和基层管理人员）；

　　2、中层管理人员；

　　3、高级领导人员。

　　改变员工积极性的方式及措施

　　企业的发展需员工的支持。管理者应懂得，员工决不单单是一种工具，其主动性、积极性和创造性将会针对企业生存发展出现巨大的作用。而要获取员工的支持，就一定要对员工进行激励，改变员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制是提升员工积极性，主动性的重要途径。

　　一个有效的激励机制需进行设计，开展。激励机制设计重点涵盖4个方面的主要内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方式的设计，涵盖员工参加、沟通等。设计好一套激励机制后需进行开展，以检验激励机制的有效性。

　　一套有效的激励机制，涵盖各自不同的激励方式和措施，归纳起来有这哪些方面：

　　1、薪酬

　　物质需自始至终是人类的第一需是大家从事一切社会活动的基本动因。故此物质激励仍是激励的主要形式。就现在来说，能不能提供优厚的薪水（即货币报酬）也还是是影响员工积极性的直接原因。然而优厚的薪水未必都可以使企业员工得到满足。一般，企业的薪酬体系不可以做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易出现不满情绪。员工的这些不公平感不可以及时处理，将会直接影响员工工作积极性，产生消极怠工、甚至人才流失的情况，以此影响到企业产品和服务的质量。有效处理内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才可以提升员工满意度，激发员工积极性。怎样才可以处理这些问题呢？一般在薪酬决策时应综合多方面因素慎重考虑清楚岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先清楚做得好与差对自己的薪酬收入详细的影响，促进充分改变员工积极性，并使员工的努力方向满足公司的发展方向，推动公司战略目标的达到，使公司经营目标与个人目标联系起来，达到企业与个人共同发展。

　　此外员工持股制度也可作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，百分之90企业实行员工持股。员工持股究竟有哪些作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提升企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。是否有长时间的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用可以取得资金来源。员工持股目标其实是我们全体员工担负风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

　　2、制度

　　企业的运行需各自不同的制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才可以有效改变员工的积极性和主动性。

　　奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性重要，要优先集中精力的基础。高绩效和奖励当中有着密切的关系，奖励可以促成员获取高绩效，获取高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相相互成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且，要惩，惩罚也是一种激励是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

　　竞争机制：竞争是改变员工积极性的又一大法宝。真已经在企业中达到能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个详细形式，就现阶段我们国内的企业管理水平来说，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工当中出现竞争气氛，促进改变员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

　　岗位制度：即建立一定程度上的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都可以感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才可以让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要非常注意：一是要仔细搞好职位设置，二是要适才适位。

　　目标激励：就是确定一定程度上的目标，诱发人的动机和行为，达到改变人的积极性的目标。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人唯有持续性启发对高目标的追求，也才可以启发其奋而向上的内在动力。每个人其实除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这样的或隐或现的目标挖掘出来，并帮助他们制定具体的开展步骤，在随后的工作中引导和帮他们，使他们自觉、努力达到其目标。

　　3、情感激励

　　人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不一样需，这5个方面的主要内容是：基本生活需求-安全感-归属感-地位与尊重-自我达到。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文原因要大于经济原因。人员当中的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都拥有助于提高员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在现目前的社会中，经济收入和职位时常是社会地位的一种反映。自我达到是指现目前面的需求基本得到满足以后，大家将出现进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我达到。人在这5方面的需求层次是一步一步加深的，唯有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个都是情感需，因为这个原因，情感激励对改变员工的积极性，主动性具有重要的意义。有关情感激励的方法有不少，主要有这几种：

　　尊重激励：这里说的尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。假设管理者不重视，而且对工作也不负责任员工感受，不尊重员工，就可以大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方法。上下级当中的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工当中的和谐，有助于企业团队Team精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提升员工积极性的重要方式。

　　参加激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表达，现代的员工都拥有参加管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参加管理是改变他们积极性的有效方式。通过参加，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我达到的需。

　　工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需考虑如何才可以使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我达到感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，其实就是常说的说要让员工找到5种感觉：一是要让员工可以感觉到自己把从事的工作非常的重要、很有意义；二是要让员工可以感觉到上司一直很关心他重视他；三是要让员工可以感觉到他所在的岗位能发挥自己的聪明才智；四是要让员工可以感觉到自己所做的每一件事情都拥有反馈；五是要让员工可以感觉到工作成果的整体性。

　　培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界每天都变得更信息化、数字化、互联网化，知识更新速度的持续性提高，使员工知识结构不合理和知识老化情况越来越突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我达到的需。

　　荣誉和提高激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价是满足大家自尊需，激发大家奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需。针对一部分工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励是很好的精神激励方式。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

　　4、建立优秀的企业文化

　　企业在发展途中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，以此统一企业员工的思想，使大家朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业培养“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工培养“主人公”的责任感。

　　开展激励途中应注意的问题

　　建立合理有效的激励制度是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近几年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也获取一定的成效，但是在对激励的认识上还存在着一部分误区。

　　1、激励就是奖励

　　激励，从完整意义上说，应涵盖激发和管束2层含义。奖励和惩罚是2种基本的激励措施是对立统一的。而不少企业简单地觉得激励就是奖励，因为这个原因在设计激励机制时，时常只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑管束和惩罚措施。有部分虽然也制定了一部分管束和惩罚措施，但碍于各自不同的因素，没有坚决地执行而流于形式，结果很难达到预期目标。

　　2、同样的激励可以适用于任何人

　　不少企业在开展激励措施时，并没有对员工的需求进行仔细的分析，“一刀切”地对全部人采取同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人开展有效的激励，第一是以对人的认识为基础的。通过对不一样类型人的分析，找到他们的激励原因，专门进行激励，激励措施效果是好。其次要注意控制激励的成本，一定要分析激励的支出收益比，追求大限度的利益。

　　3、只要建立起激励制度就可以达到激励效果

　　一部分企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反到是下降了。这是什么因素呢？事实上一套科学有效的激励机制不是孤立的，需要与企业的一系列有关体制相配合才可以发挥作用。这当中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才可以有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，不然，激励会出现负面效应。

　　4、激励的公平性

　　研究表达，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励原因。

执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱都主要还是看两个要素: 一是个人能力；二是工作态度。要提升员工执行力，就一定要从上面说的两个方面开始:第一、 能力的提升。没有工作能力是不可能根据领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提升员工能力，企业应做好四个方面的工作：1、员工自己一定要加强学习，提升自己素质；2、企业有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮员工进行自我提升；3、企业进行现有员工价值的开发，假设用“冰山”来比喻人的价值，它有百分之90都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的百分之10就是展现出来的各自不同的能力。企业一定要让员工明白，要学会发现问题，并在发现后面主动思考问题，思考后面要会处理问题。企业要重视普通员工解码能力，才可以持续性挖掘员工的自己潜力和价值；4、选拔适合的人，让他在适合的岗位上工作。对不称职岗位的人员进行调整或解聘，这也有助于员工整体能力的提升。第二、 工作态度的转变。态度的不够积极是导致执行力较弱的重要因素。有关态度，我们时常在认识上存在一个误区:觉得良好态度的缺少是下属员工的问题是这个下属不合格的表现，要处理这个问题只可以要求下属主动地改变工作态度。事实上真正要处理这个问题第一是管理者应该进行改变，而不仅仅把所有的希望都寄托于下属员工态度的改变。管理者要做到让态度不佳的员工改变，也具备执行力，应该从五个方面入手。一是了解员工个人自我发展规划，帮员工规划职业生涯，使员工真正安心于企业工作。二是企业管理者应常常与员工沟通、交流。假设员工什么事都被管理人员蒙在鼓里，就可以影响员工的情绪及工作态度。三是明确员工的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指示所希望达到的结果和所希望完成时间，并与下属员工验证各位考生的理解是不是完全一样。唯有做到这一点，执行力才有可能达到，不然，下属对执行的主要内容和你的理解都不一样，你当然会对他们的执行力不满了。四是督促下属员工制定工作计划，将年目标分解到每月、每周，工作计划要注重科学性和可操作性。有了工作计划，不管员工态度如何，自然会自觉地对工作计划和任务启动进行思考，想办法去完成工作任务。五是严格、合理、有效的监督检查、控制机制及公开、公平业绩考查和奖惩制度。当充满热情、激情的员工面对嘲讽他们努力的奖励系统时，作为一种社会动物的人是超级难特立独行的。表现不佳者被纵容，坏习惯也会像“瘟疫”一样四处扩散传播复制。

　执行力在现目前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，后需要在员工的执行中完成，企业的执行力集中反映在员工执行并且按要求保质保量的完成任务的能力。因为这个原因，强化员工的执行力就是提高企业的执行力。那么如何提升员工的执行力呢？

　　一、用能执行的员工

　　对一名市场人员来说，、业务知识依然不会能代表他的能力，客户服务意识、等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能不能充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个原因的影响。因为这个原因，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，故将他具体安排到适合的岗位上，并按照岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供一定程度上的生产资料和支持，这样就可以直接激发出员工的工作热情。

　　二、让员工参加这当中

　　为了在市场中有效，企业一定要有明确的战略计划，并且在形势出现变化时能灵活机动地计划。计划对企业来说，算是机会和可能，但对员工来说，似乎算是破坏。因为，员工与企业当中存在着互惠义务和互惠承诺（涵盖公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革不管是主动的还是被动的，不管是正确的还是错误的，都改变了协议的主要内容。假设企业在制订新的措施时，不让员工参加，员工就没办法了解变革的用意，变革的措施就超级难被员工接纳。因为这个原因，唯有让员工参加这当中，他们才容易接受。而且员工时常了解问题的症结、改进的方法还有客户的想法，当工作中产生意外情况时，他们就可以按照全局情况，做一部分机动处理。并且，他们对自己参加制订的战略计划，印象深入透彻，执行起来自觉性、感大大提高，以此提升工作效率。

　　三、建立激励和管束机制

　　这里说的激励，就是者遵守人的行为规律，运用物质和相结合的手段，采用多渠道、多层次的方式，大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。按照马斯洛的需层次理论，人有生理需、安全需、社交需、尊重需和自我达到需等五种需。人的需结构，不仅仅只有层次性，而且，还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应按照员工在不一样阶段、不一样部门、不一样岗位，开展不一样的激励政策，采取不一样的激励手段、方式和技巧。

　　同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各自不同的行为方法，但这当中的部分行为并非企业所期望的。因为这个原因，在配套的激励机制基础上，应建立合理的管束机制。不然员工只想得到好处，其行为就可以偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实质上的激励管束机制为依托和载体，没有一个好的激励管束机制，肯定没有执行力。

　　四、建立完善的员工培训体系

　　在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度持续性提高，唯有持续性地学习，才可以提升对社会的应变能力，以此提升执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为是对企业持续竞争力的破坏。因为这个原因，企业一定要建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。唯有卓有成效的培训才可以使员工有效地执行企业的策略。

　　西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过和持续性地培训而提升”的观念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和素养，为企业的长时间发展夯实了坚实的基础；二是在职培训，主要涵盖业务、系统和技能的培训，一个方面为公司储备了非常多，另外一个方面员工自己的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。

　　五、建立及时跟进机制

　　企业制订出一个好的战略计划并非万全之策，也未必保证达到目标，因为战略目标的开展是一个漫长而复杂的过程，需持续性的跟进，一定要考虑各自不同的可能产生的原因，需担负的还有预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其持续性反省。

　　跟进按来划分，一是事前跟进，发现潜在风险早一点给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，找寻处理办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，产生问题后，找出因素，提供补救建议和详细措施，不要员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，保证他们在开展工作时作到协调同步，这是提升员工执行力的一个重要控制措施。