危机中民企如何战略转型

　　一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：哇，战略！太深奥了，计划没有变化快，哪里能想到那么长远呀！事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。许多民营企业主们对"战略"的感叹该源于对"战略"的了解不多，因此，在面对企业的长远愿景规划时往往就无从下手。为了更清楚地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做什么用的

　　关于战略的定义与解释，许多的战略大师都为我们提供了答案。企业竞争战略理论的创始者迈克尔·波特和定位大师阿尔·里斯都进行过详尽的描述，迈克尔·波特认为"战略就是创造差异性",阿尔·里斯甚至认为"定位就是战略".虽然大师们在理论与实践的层面上给予了我们制定企业战略的很多指导，但在操作层面上又让众多的中国民营企业主们一头雾水并且无所适从。为此，我们通过简单的方法来解析"战略",让中国民营企业主们在企业转型期更能够明白"战略"的意义。

　　我们将战略比做一句俗语，叫"摸头石头过河".如果我们将战略分解，首先战略定位就是河的彼岸，也就是我们要到达的目标，战略定位就是为了解决企业长远发展目标而不迷失方向的问题。其次我们再将摸着石头比喻成战略定位分解，也就是要到达河的彼岸，我们必须要摸着石头才能过河。而石头在哪里、水有多深、石头需要怎么摸、多少人摸、石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。

　　一、战略转型规划的核心

　　民企治理专家曾水良认为，战略规划的核心在于"战略定位"、"战略定位分解"、"达成战略的方法"三大部分，搞清楚这三大部分，我们在进行战略规划就清楚是怎么回事了。

　　1.战略定位。

　　就是寻找企业的发展目标，这个方向一经确定，就不要轻易去更改。因为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进行深入剖析和研判，终确定企业的发展方向。其内容含区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。战略定位的法则可以采用美国钢铁大王卡内基"集中的原则、舍弃的智慧"的方法来帮助决策，意思就是要先决定那些事情不能干，然后你才会发现那些事情可以干。而可以干的这些事情通过分析后如果没有能力去干，就要坚定不移地排除它；经过排除、排除、再排除的次序，后我相信你一定就可以找到合适的企业发展方向。

　　2.战略定位分解。

　　在于企业的中长期发展、年度发展、组织优化、资源整合、市场竞争上的战略分解，它要解决的是企业中长期发展的阶段性目标是什么？年度计划的目标计划；什么样的组织架构可以满足对目标达成的支撑；企业要达成各阶段目标需要整合的外部资源有哪些？例如市场资源、政府资源、客户资源等，需要整合的内部资源是什么？如财务资源、人力资源、管理资源、信息资源等；谁是企业达成各阶段目标时的竞争对手，企业如何应对竞争对手挑战的问题。其中的法则是：企业在刚创业的时候，不要过多地去看别人，先埋头做自己的事；待企业成长到一定规模时，比如成为一个小区域市场的品牌时，就要学会如何去锁定你的行业中主要的竞争对手，找准其中的重点，然后全力锁定目标，制定策略后进行突破竞争，而不是把全行业的企业来当作你的竞争对手。

　　3.达成战略的方法。

　　这是很多企业在制定战略后落不到实处的战略之一，也是不注重的战略之一，但它又往往决定着企业的战略能否真正落实与执行下去的决定性因素。达成战略的主法是企业能否达成以上两个战略关键的重要战略。它是指企业的研发方向、生产能力、品质管制、市场营销、市场定位、财务政策、人才需求等等一系列具体的操作层面的政策。如果说竞争战略是为了锁定竞争的目标，那么，如何在操做层面上超越竞争对手，如何在企业运营的各条线和各个点上去整合竞争，才是关键所在。

　　二、战略转型的体现

　　针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：

　　1.从机会导向到战略导向。

　　意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。

　　2.从产品竞争到产业竞争。