谈谈审计立项：做正确的事情(2)

　　综合上述四个方面的需求，确定全年审计总需求。在确定总需求方面，我们也可以围绕上述四个维度建立“审计需求评估分析框架”。各单项需求的分析框架——如“企业经营及管理活动立项评估分析框架”——可以纳入这个需求分析框架之内。总体审计需求评估分析框架好也是可量化的，即将各类需求赋予一定量值，使各类需求可比、可加，进而可加计总需求。根据审计需求，估算各项需求及总需求对审计部门资源的总体需要，包括数量和质量两个方面。数量方面主要考虑人力资源投入、预算投入要求。质量方面主要考虑各项需求对胜任能力的要求。值得注意的是，胜任能力需求也是可标准化的，即划分胜任能力需求量级标准，再以此为基础分别确定审计需求属于哪一能力量级的需求。在审计实践中，审计在这方面的标准化建设是很薄弱的。

　　审计所需未必就是审计所要审，还要看审计部门是否有供给能力。在审计供给方面，通常需要考虑以下因素：一是审计人力资源。要测算审计部门能够提供多少有效的工作量。基本公式是：有效工作量=审计人数X有效工作日/人。二是审计部门的能力与水平。这需要建立审计人员能力量级评估标准，并以此为基础确定审计部门的总体及平均审计能力量级。三是审计费用投入。要评估企业可承受多大的审计费用预算。有意思的是，费用预算与审计独立性关系很大。如果要保持一定独立性，审计部门的吃、住、行好不依赖于被审计对象，这需要更多的审计费用预算；相反，审计部门常常吃、住、行依赖于被审计单位提供，审计费用预算是少了，但被审计单位的接待好坏自然会影响到审计部门的审计有效性。

　　综合平衡审计需求和审计供给，确定审计的主要选域，即准备审计什么，选择多少及哪些类型的项目。这种平衡，既有数量上的，也有能级上的。值得注意的是，有些需求从审计目标角度看，是必须纳入审计关注的，却可能受到审计资源限制或审计能力限制，这时就需要考虑外包。比如，衍生金融品的风险管理审计，能力量级需求是高的5级，而审计部门的高审计能力量级是3级，则审计部门可能无法胜任。但该领域风险及管理却需要关注，这时可以考虑外包。

　　二、按什么立项

　　在确立了选域后，还需确定每一个选域按什么立项，也就是确立项目的具体载体，或者为项目确立一个合适的立足点。在审计实践层面，这项工作往往受惯性支配的影响比较大，做得很不规范、很粗糙。比如，商业银行内控及风险管理审计，习惯于按机构或业务确立审计项目。每年审计基本上都是以机构或业务为立项载体。不同的是今年审计A家机构或A业务，明年审计B机构或B业务。这种惯性思维下的传统立项方式有两个特征：一是立项载体比较“宏大”，通常是一个机构或一项业务。审计指向不够具体和精准，制约了审计效果。二是立项载体比较“固化”，每年审计基本上都是立足于业务或机构确立项目。

　　审计部门要提升其价值，立项阶段一定要在项目选择的精准方面下些功夫。其中一个重要举措就是重视突破传统或习惯思维去选择立项载体或一个项目的立足点。可以考虑从两个方面寻求突破：一是把立足点或载体由大变小。比如，风险的源头通常是员工（操作风险）、客户（信用风险）、市场（市场风险）、流程、环节、行为等，风险管理审计的项目立足点就可以有人、客户、流程、环节、行为等诸多选择。二是把立足点或载体由死变活。每年审计要考虑转换审计立足点。这不但可以激活审计人员的兴趣，而且实际上也是在转换审计角度，还可以突破被审计单位在应对审计过程中形成的“审计防守策略”。