传统商贸企业向电商转型需要做哪些工作

通过走访多位实战派大佬，反复推敲业内经典案例，笔者总结出传统转型电商，必经以下13个方面：　　1、一把手重视问题　　一个企业的气质，取决于企业一把手的气度。一把手必须要重视，要身体力行，转型是一件痛并快乐的事，痛是转型首先要从一把手开始改革，快乐则是转型成功所得。一把手不重视，下边人推诿，执行人再打个折扣，转型必死。　　2、建团队，聚人才　　工欲善其事，必先利其器，欲做电商，人是关键，没有人才，一切都是空谈。从马云的十八罗汉，到雷军的五十六兄弟，人才都是其成功的关键因素。再者，电商讲究“快”，没有稳定的团队，强有力的执行业，和不怕辛劳的付出，想要保证企业的快速高效发展几乎是不可能的。　　3、低姿态，求创新　　想转型的，基本都是传统巨擘，从总裁到员工，都在行业里都属于精英阶层。但是要转型电商的他们，很多还是小白，能否放下身价，低姿态学习，虚心听取建议，推翻传统，自我革命求创新，则是转型是否获得成功的关键。　　4、管理问题　　传统企业架构是垂直化，而互联网企业管理方式趋扁平化。互联网管理对扁平化管理通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，以实现高效快速的市场反应。　　5、停止拍脑袋做法，让数据来说话　　数据是可以说话的，互联网大数据，一切问题都可以从数据上反映出来。放弃拍脑袋做法吧，不管你曾经多么优秀，预测多么准确，放下身段，尊重数据，你的未来由数据撑控。　　6、前怕狼后怕虎问题　　在这个快速发展的年代，忌讳的就是前怕狼后怕虎，互联网没有第二名，要么不做，要做就要成为第一，该出手时就出手，瞻前顾后，错失先机功亏一篑者比比皆是。　　7、资源内外整合　　单打独斗的年代已经远去，全面整合资源才有出路，传统企业欲转电商，一定要整理内部资源，吸引外部资源。为什么先整理内部资源，因为传统企业经历长久发展，内部资源是其竞争立足的主要优势，如何利用好这些优势，它会成为你吸引外部资源的有力资本。　　8、两种体系的文化冲突　　传统VS电商，大冲突在于文化。传统经营以规矩定方圆，论资历排辈分。而互联网则是平等、自由、共享精神至上。举个例子，乐易家居的老板没做互联网前，身价几亿，到哪人都叫段总，个人办公室占着半层楼，但自从开始做乐易家居这项目，他先从自我做起，不让大家叫段总，而是叫“伟哥”，搬出了大办公室，坐在了员工工位与大家一起，不分等级阶层，全部一视同仁。文化墙也由原来中规中矩的企业风采之类的撤底互联网化，变成贴吧式，激励式，梦想式。由此可见，要想从传统转电商，就得先从自身革命开始。　　9、两种体系下的品牌模式对冲问题　　传统转电商，品牌模式对冲不可避免：苏宁、苏宁易购，居家之家、居然在线。如何进行分类定位，是共同成长还是消此涨彼，矛盾如何解决，这都需要有一个长期的规划。　　10、双线起飞的问题　　线上线下双线操作，问题多多：如何打破传统经营一直以来的价格保护，区域保护政策，做好线上线下平衡；O2O线上线下服务如何对接，支付如何对接，会员如何对接……这一系列的问题，都是双线连横，合纵缔结需要解决的问题。这道坎过不去，做电商就不可能成功。　　11、大冒进问题　　大冒进是很多企业常犯的错误，想到一个点子，发现一个模式就不管三七二十一，大规模开展，大逼资金投入，生猛推进。结果做起来的时候才发现问题重重，市场反应也没有预期的好，但此时却船大难调头，结果不是不了了之就是被拖死。　　12、朝令夕改问题　　做电商，需要有快速应变市场的能力，但如果朝令夕改则会对势气、效率、部门配合造成巨大的困扰。每一个产品，每一个功能，每一项服务都要考滤周全，考滤全面后再发起统一指令，避免频繁变动和无效付出。　　13、配送体系问题　　曾经有不少人嘲笑刘强东自建物流，说刘强东做重资产电商必死无疑。结果大家现在再看，如果要给京东的诸多成功模式论功行赏的话，自建物流这一项便功不可没，目前亚马逊已经开始效仿。电商配送已经成为核心竟争力，因为配送关系到服务时效，而时效恰恰又是现代人看重的因素之一。是自建是合作，一定要根据自身特点做好相应应对方案。