预算编制应该如何进行

公司下发年度预算工作通知时通常会有这样一句话：预算编制自上而下与自下而上相结合。在预算编制预算的过程中，自上而下与自下而上有什么差别呢？

预算编制是一个博弈的过程，既不可能完全由上级主导，也可能完全由下级单位决定。预算确定终是上级与下级相互协商、相互妥协的结果。

谁能在此博弈过程中有更多的话语权，取决于谁在这个过程中掌握更丰富的信息，谁更有鲜明的决断力。如果是自上而下为主，意味着预算编制时上级占主导地位。如果是自下而上为主，意味着下级占主导地位的。

大多数公司的预算编制以自下而上为主，因为下级了解自己的情况，据实填报可以让预算更务实、更接地气。但这里需要说明，下级未必会据实填报预算。因为下级对自己的评估与上级对下级的期望未必一致。

如果上级看到下级的预算后总是加码的话，下级便会在上报预算时有意打埋伏，给自己留出更多的空间和余地，降低自己考核的压力。具体做法是调低产出值（压低收入、利润和回款），调高支出值（增加费用、采购等支出）。

也有一些公司编制预算时以自上而下为主。上级定好关键财务指标。譬如，集团给子公司敲定收入额、利润率，子公司自己去分解预算。集团定总额指标，子公司的月度预算、分产品预算集团不干预。

从上到下，层层加“马”，马到成功；

从下到上，层层缩“水”，水到渠成。

自下而上和自上而下两种预算编制方式各有优点。自下而上与自上而下是相互牵制的，通过沟通达到妥协。自上而下效率高，上级说了算，免得讨价还价。自下而上可能更务实，可执行性强。两种模式都不是尽善尽美的，企业要根据实际来选择恰当的预算编制模式。

需要说明的是，实务中不太推崇自上而下为主编制预算。如果上级对下面的情况不很了解，掌握的信息不充分，硬要去拍这个数据的话，就麻烦了。一旦数据严重失实，预算将成为一纸空文。另外，如果预算目标没有实现，下级可以推脱责任，认为数据是由上级后定好的，本身就是不合理的。

华为的预算编制是自上而下为主，为什么它敢这么做呢？原因在几点：

1．预算管理部门掌握的信息足够充分，但这一点谈不上是充分的理由；

2．华为财经体系有一大批精通业务的干部；

3．华为有很完善的IT系统打通了财务与业务的联系。

所以华为才敢说，我的预算以自上而下而主，微调后即可实行。

对一般企业而言，规模比较小时，老板知根知底，更适合自上而下为主的预算。等到公司规模大了，分支机构足够多时，以自下而上为主可能更合适。

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（本文来源：指尖上的会计 作者：袁国辉）