关于预算的问题分析

如何削减预算支出，这是会计人迟早会碰上的功课。企业在削减预算时，要先判断每笔花销是否值当，有无增量产出。这点说来容易，可多数时候没法确定。碰到这种场面，先别慌，不要被“要钱的人”的气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否会造成公司效益减少。只要答案是否定的，会计人员砍预算就有底气了。

削减预算的逻辑

预算确立之后，因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况，可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先顺序：

第一，削减不再继续执行的预算事项，如广告投放费用；

第二，削减不带来经济利益的预算，如办公室装修费用；

第三，削减低效产出的预算，如产能；

第四，削减日常费用预算；

第五，削减人工成本预算。

预算控制——结果控制与过程控制需相辅相成

对预算控制既要坚持结果控制，又要坚持过程控制。结果控制相对简单，对预算刚性约束即可。结果控制操作简单，弊端在于事后控制。过程控制可以克服此弊端。比如企业年度收入预算1200万元，可以是每月实现100万元，也可以是12月份实现1200万元。对企业而言，前者价值更大。这时过程控制能起到调整方向的作用。

费用预算与业务的关联性

编制费用预算时，首先要区分费用科目的性态，看费用科目是否与公司业务关联。直白点说，就是看费用是否随公司销售规模变化而变化。如果费用科目与公司的业务关联度高，该费用科目应该做成弹性预算；如果费用科目与公司业务的关联度低，该费用科目宜做成固定预算。弹性预算控制比例，固定预算控制总额。

费用预算为何变成突击花钱

为什么费用预算在年底会变成突击花钱？大企业对预算一般都有刚性约束，对费用审批往往前置在预算环节，预算内的费用在报销时只做形式审批。这给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。这种做派有私心作怪，也有苦衷难言。费用预算要比照上年数，今年的预算不花掉，明年的预算可能要削减。

如何处理未花完的预算

未花完的预算该如何处理呢？片面追求预算执行率，年末突击花钱是必然的，这是预算管理失准、失效、失控的综合体现。当突击花钱成为常态，预算势必逐年膨胀，浪费、低效会成为必然。不花白不花、花了也白花，不能成为看待预算结余的心态。把未花完的预算一部分用于激励，其余形成结余。一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50%奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度，由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。

预算没有考核相配合，将成为空文

如果预算不与考核相配合，注定会成为空文。考核的目的有两个：

一是评估事情的进度，就像老话说的“预算过半，进度过半”，随时纠偏；

二是预防浪费，做到精打细算，在框定的额度内完成工作。

要实现这两个目的，过程考核与结果考核不可偏废。如果没有考核，预算有可能出现抢资源时狮子大开口、出问题时推卸责任的情况。

预算是否接地气与是否有考核互为因果

为什么大家觉得做预算没用，原因主要有两点：预算编制的基础不接地气，不可弹性执行；预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大。因此，没有考核怎么约束多占多要呢？

预算的调整与考核

预算调整后，对预算单位负责人的绩效考核该以调整前的预算为依据，还是以调整后的预算为依据呢？计划总是赶不上变化，因此调整预算会是预算管理的常态。如果市场没有出现重大变化，组织机构未进行重大调整，绩效考核的依据应该是调整前的预算目标。调整后的预算做什么用呢？主要用于过程控制，后续预算执行应以调整后的预算为主。一言以蔽之，考核用调整前的，执行用调整后的。

预算指标完成得不好，需要调整吗？这需要具体分析原因，可能的原因有两个：第一，预算指标不尽合理，制定时脱离实际，或执行时市场出现了重大变化，因客观原因造成预算指标完成不理想时，我们应及时调整预算；第二，执行预算的人不称职，出现这种情况，不宜随便调整预算指标，而是要调整执行预算的人。

（本文来源：指尖上的会计 作者：袁国辉）