武钢的“内审三部曲”(3)

　　通过实施会计系统控制，武钢的会计信息质量得到了有效控制。武钢的会计报表质量连续4年受到财政部通报表彰，成为钢铁企业中唯一的单位，会计信息管理成果《武钢会计信息质量控制》还被作为国家“双基”培训核心教材的典型案例。

　　朱永红表示，“我们不但关注账面的会计信息质量，更注重管理接口部位的财务风险对会计信息的影响。以计财部、审计部为主，联手公司14个管理部门，以财务管理大检查为突破口的财务风险评估在公司范围内展开，这是武钢在会计年报工作之前，围绕公司内部控制风险的一次全面体检。”为此，武钢锁定资金链，以公司产、供、销、人、财、物的业务流为逻辑思路，重点关注经营活动中的舞弊及管理接口部位的盲区，使得众多以往被我们忽视的管理失控点清晰凸现，如采购环节无效代理商、生产环节二次资源返款、销售环节关联交易、薪酬支付政出多门、检修工程转包挂靠、子公司违规挤占成本、技术贸易市场无序、经营实体成为公司整体效益出血点等。

　　历时3个月的风险评估，对于武钢抓紧梳理整改重点、促进公司制度建设及抗风险机制，起到了积极作用。这一做法后来亦成为武钢在国内率先尝试《萨班斯法案》的成功案例。

　　近3年，是武钢发展好快的时期。武钢的内控利器何在？成为我们每个人心里的一道悬念。

　　武钢的内控利器

　　——专访武钢计划财务部部长朱永红

　　近3年，是武钢发展好快的时期。

　　根据《财富》英文网发布的2010年《财富》世界500强企业的新排名，武钢以205亿美元的销售收入，位列第428位，这也是武钢历史上首次入选世界500强。

　　武钢的飞速发展离不开公司建立的完善的内控制度。武钢的内控有许多突出的亮点，比如新型集团预算、资金集中管控、规避外汇风险、投资管理风险控制等。

　　这些做法亦成为武钢的内控利器。

　　日前，记者对武钢计划财务部部长朱永红就企业内控建设进行了专访。

　　利器一：新型集团预算

　　记者：全面预算管理在企业内控中发挥着不可替代的作用，武钢是如何运用好预算管理这个利器的？朱永红：俗话说：未雨绸缪预则立。

　　变化莫测的资本市场，注定了现代企业的预算需要对企业战略做出快速响应。

　　我们是在一个充满变数的环境里做决策，比如资本运作和流程再造使预算主体不断洗牌，市场变化的不确定性不断冲击既定的预算目标。各种利益主体之间的博弈，导致信息的不对称……因此，新型的集团预算一端面向资本市场，与企业发展战略相融合，另一端与各业务板块实际经营相连接。

　　为此，武钢逐步建立起了较为完整的经营预算、现金流预算和资本预算，满足了企业财务管理的多重原则，具体包括：资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。

　　在一个充满变数的环境里，武钢对公司战略产品及达产进度、物流物耗、工序成本、员工薪酬、工程投产的预算评估，体现了落实集团战略的路线图。

　　预算控制的基础工作是价格的市场化。武钢在全公司大力推广“关联交易价格市场化，成本核算一体化”的“两 化”工程，解决了内部交易的交易规则、价格尺度及公司资本投入的回报问题。

　　对子公司的考核体系增设了成本、资金占用指标，使财务管理成为监控和保证公司战略目标实现的工具。

　　过程控制的大成效之一是改变了以往“事后算账，只有认账”的模式，武钢建立的周滚动预算机制以及预算分析和评估机制，大大提高了预算管理的质量和效率。

　　以2009年为例，随着内部管理的持续改进，使公司多项技术经济指标大幅度突破历史高水平，其中很多指标达到国内重点钢铁企业一流水平。

　　利器二：资金集中管控

　　记者：企业的所有风险都会在资金链上聚集和释放，武钢如何实现对资金的集中管控以规避风险？朱永红：国有企业集团资金并不充裕，但子公司资金分散，成为躺在母公司身上的出血点，造成集团公司责任和风险上移，权力和利益下沉，这是国有集团公司的共性问题。

　　为此，武钢充分发挥资金结算中心的作用与功能，整合集团资金资源，对集团各单位的资金实行收支两条线管理，使资金在集团公司实现了高度集中、统一调配和合理使用。通过账户集中，撤销内部单位在外部银行的账户，减少资金沉淀。同时，账户集中带来资金集中度的提高，增加了现金周转，减少了银行贷款和利息支出。