财务部副职应该如何分工？

财务部副职是正职的助手。如果管理幅度较宽，部门人数较多，就有设置副职的必要。通常情况下，副职需要选拔有专业特长，做事细致的人担任。大大咧咧、不关注细节的人不适合做副职。

当然也有一种情况，部门只任命一位副职主持工作，而不设正职。这样任命干部，主要原因可能是几个：第一，公司没有合适的人选可能担任正职，留出空缺，等待合适的人选；第二，现有的干部能力稍显薄弱，先任命为副职，给他一段缓冲器，待成熟后再任命为正职；第三，将试用期的干部先任命为副职，待转正时再任命为正职。

华为有许多干部会被任命为“副职，主持工作”，这样任命当属第四种原因。华为这么任命，不是说这名干部能力要打点折扣，需要有段过渡期锻炼提高；实际是能力足够，但资历不够。在华为，“主持工作”就意味着要履行正职的所有权限、承担正职的所有职责，工作要求和直接任命为正职是一样的。可以这么说，任命干部为“副职，主持工作”，可视为华为在破格提拔干部。

抛开副职主持工作的情形不计，财务部的副职如何配备呢？

首先要搞清楚财务部有无设置副职的比较。站在管理学的角度，一个领导的管理幅度可达7人。如果财务部就三五名员工，有一名正职就足够了，设置副职的意义不到，设置财务负责人与财务机构负责人可以合二为一。

此外，副职的设置要有明确的业务分工。有一些单位是部门一个正职、两三个副职、两三职员。这种情况下，副职实际是荣誉头衔。

正常情况下，大型企业干部配备一正多副是常态。财务部往往是一个部长，两个副部长，部长负总责，一个副部长主管会计核算，一个主管财务管理。如果公司管理体系繁杂，还会增设副部长主管诸如分子公司财务、产品线财务、地区部财务。

以上就是财务部副职分工的问题。作为副职，要有核心意识，注意维护正职权威，刚当绿叶；要明确有限权力的意识，不要越位决策；要有执行意识，对考虑细节，帮助正职完善方案，推动决策落地。

（本文来源：指尖上的会计 作者：袁国辉）