关键绩效指标的计分方法，考核百分比怎么算出来的

经常会用到的绩效考查指标的计分方式有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

一、层差法

层差法是将考查结果分为哪些层次，实质上执行结果落在什么地方个层次内，该层次所对应的成绩即为考查的成绩。

比如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认时间到员工入职到位时间段。

假设设定的低完成时间为30日，希望完成时间为25日。招聘周期指标在考查中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方法可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日当中完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

二、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方式。在执行指标途中当发现有异常情况时，就根据一定的标准扣分，假设没有异常则得到满分。

三、比率法

比率法就是用指标的实质上完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重成绩，得到该指标的实质上考查成绩。

计算公式：A/B*百分之100*对应的成绩。(A为实质上完成值，B为计划值或者标准值)

比如：人力资源部的招聘计划完成率=实质上招聘人员数量/计划招聘人员数量

假设招聘计划完成率在本季度中占有百分之20的权重，即20分，所得的成绩为：招聘计划完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指结果唯有哪些概率，不存在中间状态。

比如：信息部是负责公司一级流程公布计划达成率。

假设季度指标中所占的权重为百分之10，即10分，因为每个部门的流程不会不少，人力资源部门也许唯有8个流程，财务部门也许唯有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，故此，该指标的低要求为百分之100，计算时，唯有两个结果，百分之100完成，没有完成。

假设是百分之100完成，得10分；

假设没有百分之100完成，得0分；

五、说明法

说明法：没办法用以上几种方式考查时所使用的一种方式。说明法主要是需对绩效考查结果可能产生的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方式。

比如：员工满意度调查及分析指标完全就能够用说明法来计分。假设该指标为某岗位的百分之20，则四项分值分别是：2分、8分、4分、6分；六位老满分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为后成绩。

通过以上的讲解，我们清楚绩效考查都是与付出相对应的。亦如上篇我们分析的索尼的案例分析。合理地运用才会得到好的结果。

假设公司定的指标权重总和是百分之100，工作纪律占的权重按百分之20来计算，满分100分制，1000块的绩效考查奖当中，工作纪律所占的绩效奖金为1000*百分之20=200元。工作纪律占权重分是20分，200元除以20分，得出每分10元。

早退扣了10分，由此出现的扣款200/20X10，就是10分乘以10元，被扣100元。公式是早退的绩效考查扣款=绩效考查奖*工作纪律权重占有比例/工作纪律考查指标的满分*早退扣分。

考查大多数情况下是优秀、合格、基本合格不合格按百分比优秀100分合格80分基本合合60分、60分以下不合格。

（一）年终绩效奖金计算公式：

年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年考查系数

（二）年终绩效奖金计算公式释义：

年终绩效奖金计算公式中各项指标的有关释义及计算方式请看下方具体内容：

1.绩效奖金基数：

以个人月标准工资（含税）作为其本年的绩效奖金基数。

2.部门系数：

按照各个主管部门对公司的奉献确定部门系数，此系数每一年重新调整一次。（注：因为我们公司现在没有部门考查，故此，系数由人力提出，总经理批准，整体也是按照各个主管部门今年担负的任务量大小和业绩情况，假设有部门考查，更好办了。在本方案中这个方向是一个重要，对绩效奖金数目金额影响很大）

3.岗位系数：

公司岗位分为职能类和业务类两类，各岗位所属类别依据《职位说明书》确定。职能岗位的系数为1.0，业务岗位的系数为1.5。（注：这个方向我做的比较粗，因为现在没有建立职类职级，假设有，按职类职级进行细分更科学）

4.工作时间调整系数：

（1）全年工作时间满12个月的员工，工作时间调整系数为1.0。

（2）全年工作时间没有12个月的员工：

工作时间调整系数=本年在本公司工作月数÷12

这当中，未全勤的月份，出勤日1-10天计为0.5个月，出勤日满11天计为1个月。

5.个人年考查系数：

公司依据每一个员工的年考查等级核算个人年考查系数，年考查等级按照年考查成绩确定。各考查成绩对应的考查等级及年考查系数请看下方具体内容表：

考查成绩 90≤成绩≤100 80≤成绩＜90 70≤成绩＜80 成绩＜70

考查等级 A B C D

年考查系数 1.2 1.0 0.8 0

（二）针对在本年出现部门改变或工资调整的员工：

1. 年终绩效奖金发放部门：

1月1日-6月31日（含6月31日）这个时间段出现部门改变的员工，年终绩效奖金在现部门发放，反之则在原部门发放。

2. 年终绩效奖金核算方式：

本年出现部门改变或工资调整的员工，绩效奖金基数、部门系数、岗位系数等随岗位或工资调整将带来一定变化，因为这个原因需依据年终绩效奖金基数公式分别进行计算，然后进行加总。在1-15日（含15日）这个时间段改变的员工，改变当月的岗位类别按改变前计算，反之则按改变后计算。

可能有人提出本方案未考虑奖金总额控制还有与企业业绩挂钩等问题，因为每个公司情况不一样，假设公司需考虑这些问题，实际上可以再增多一个企业业绩系数，从而控制总额还有与业绩完成情况挂钩，详细情况详细分析。方案本身应该有不少可以细化和完善的地方，欢迎各位考生讨论。

将累计相对权重为百分之80以上的绩效考查指标，标记为g 值，作为公司组织、部门、个人三个层次的重点绩效

一、绩效是什么

绩效，从管理学的的视角看是组织希望的结果是组织为达到其目标而展目前不一样方面上的有效输出，它涵盖个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效达到可以在个人绩效达到的基础上，但是，个人绩效的达到不是说肯定保证组织是有绩效的。假设组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位还有每一个人时，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就达到了。

二、年终绩效考查奖怎么算

年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年考查系数

（二）年终绩效奖金计算公式释义：

年终绩效奖金计算公式中各项指标的有关释义及计算方式请看下方具体内容：

1.绩效奖金基数：

以个人月标准工资（含税）作为其本年的绩效奖金基数。

2.部门系数：

按照各个主管部门对公司的奉献确定部门系数，此系数每一年重新调整一次。（注：因为我们公司现在没有部门考查，故此，系数由人力提出，总经理批准，整体也是按照各个主管部门今年担负的任务量大小和业绩情况，假设有部门考查，更好办了。在本方案中这个方向是一个重要，对绩效奖金数目金额影响很大）

3.岗位系数：

公司岗位分为职能类和业务类两类，各岗位所属类别依据《职位说明书》确定。职能岗位的系数为1.0，业务岗位的系数为1.5。

1、目标考查

按指标或标准衡量员工完成目标和执行工作标准情况，按照结果给予对应的奖励

2、360度绩效评估法

称为全方位考查法是从不一样的视角获取成员表现的观察资料，对资料分析评估的方式。

3、KPI考查

绩效评估重要指标作评估标准，绩效与重要指标比较的评估方式。

4、主基二元考查

将绩效考查设计成“主要绩效”，评估员工和团队Team的管理效果和创造增值的能力。

5、OKR

OKR目标与重要成果法。

绩效计划书:是被评估者和评估者双方对员工工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实正式书面协议即绩效计划书和评估表是双方在清晰透明责、权、利的基础上签署的一个内部协议。

层差法 　　层差法是将考查结果分为哪些层次，实质上执行结果落在什么地方个层次内，该层次所对应的成绩即为考查的成绩。 　　比如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认时间到员工入职到位时间段。 　　假设设定的低完成时间为30日，希望完成时间为25日。招聘周期指标在考查中所占有的权重为15%，即15分， 　　假设计分方法可以分为三种： 　　A、25日以内完成，得15分； 　　B、25～30日当中完成，得10分； 　　C、30日以后完成，得0分； 百分比例法 　　百分比例法就是用指标的实质上完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重成绩，得到该指标的实质上考查成绩。 　　计算公式：A/B*百分之100*对应的成绩。(A为实质上完成值，B为计划值或者标准值) 　　比如：人力资源部的招聘计划完成率=实质上招聘人员数量/计划招聘人员数量 　　假设招聘计划完成率在本季度中占有百分之20的权重，即20分，所得的成绩为：招聘计划完成率*20